Mapa Conceptual Unidad 05-06

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Mapa Conceptual Unidad 05-06 por Mind Map: Mapa Conceptual Unidad 05-06

1. La Economía de la Calidad: Una Filosofía de Gestión

1.1. Respecto a la “ECONOMÍA DE LA CALIDAD” están quienes creen que no hay, es decir, que nunca es económico ignorar la calidad. También están quienes creen que es antieconómico tener una calidad del 100%. Estos directivos se creen con libertad para tomar decisiones arbitrarias sobre la calidad necesaria del producto o servicio, expresada generalmente con el término “ya está bien así”.

1.2. Respecto al “COSTE DE LA CALIDAD” estaba la idea de que este no debería usarse ya que la calidad es rentable, no costosa.Algunos lo llaman “coste de la mala calidad”.

1.3. Para desarrollar el concepto de costes de la calidad es necesario establecer un cuadro claro de la diferencia entre costes de la calidad y el coste del departamento de calidad. No hay que considerar los costes de la calidad como los gastos de la función de calidad. Cada vez que se rehace un trabajo, aumenta el coste de la calidad.

1.4. Los COSTES DE CALIDAD son una medida de los costes relacionados con el logro o no de la calidad del producto o servicio -incluyendo todos los requisitos del producto o servicio establecidos por la compañía y los contratos con los clientes y la sociedad-. Los requisitos incluyen las especificaciones de marketing, especificaciones del producto final y del proceso, pedidos, planos de ingeniería, procedimientos de la compañía, instrucciones de operación, normas profesionales o industriales, reglamentos gubernamentales y cualquier otro documento o necesidad del cliente que pueda afectar la definición del producto o servicio.

1.5. Son los costes totales en que se incurre al: a) invertir en la prevención de no conformidades con los requisitos; b) evaluar la conformidad con los requisitos de un producto o servicio; y c) fallar en cumplir los requisitos…

2. Objetivo de un Sistema de Costes de Calidad

2.1. Su objetivo es facilitar los esfuerzos para mejorar la calidad que conduzcan a oportunidades de reducción del coste operativo. La estrategia para utilizar los costes de calidad es bastante sencilla: (1) atacar directamente los costes de fallos en un intento de llevarlos a cero; (2) invertir en las actividades de prevención “adecuadas” para mejorar; (3) reducir los costes de evaluación conforme a los resultados obtenidos; y (4) evaluar continuamente y reorientar los esfuerzos de prevención para conseguir más mejoras. Esta estrategia se basa en la premisa de que: Para cada fallo hay una causa básica, las causas son inevitables, y la prevención siempre es más barata.

3. Interacción Calidad Contabilidad

3.1. Los sistemas contables no se diseñaron para demostrar el impacto de la calidad del comportamiento (que se cree ser una medida subjetiva) en los costes operativos globales. Por eso muchos de estos costes han permanecido ocultos durante tanto tiempo.

3.2. La identificación y recogida de los costes de la calidad tiene que ser global si se quiere que el sistema sea eficaz, pero también práctico. La recogida de información debería diseñarse con el sistema de contabilidad de costes básico de la compañía… Si se incurre en grandes elementos de costes de la calidad pero no se identifican con exactitud dentro del sistema de contabilidad de costes (e.g., desechos, reprocesos, o costes de rediseños), se debería utilizar estimaciones hasta ajustar el sistema. Esto es necesario hasta que se pueda trazar un cuadro razonable de los costes totales de calidad para justificar la acción de mejora. También, si estos elementos relacionados con la calidad se van a convertir en un objetivo principal de reducción de costes, no se pueden enterrar en cualquier parte dentro de otras cuentas. Tienen que ser claramente visibles.

4. Gestión de los Costes de Calidad

4.1. “La gestión de los costes de la calidad empieza por un conocimiento general y la creencia de que mejorar el comportamiento de la calidad, en cuanto se refiere al producto o servicio, y mejorar los costes de la calidad son sinónimos (la economía de la calidad). El paso siguiente es reconocer que la mejora de la calidad medible también puede tener un efecto tangible sobre otras medidas del negocio, tales como ventas y participación en el mercado. Con la salvedad, no obstante, de que los costes de la calidad se tienen que medir y tienen que reflejar el coste o las oportunidades perdidas.

4.2. Se tiene que saber, además, que el coste de la calidad es un sistema global, no una herramienta a trozos. Es peligroso responder al problema de un cliente tan sólo añadiendo operaciones internas, tales como inspecciones o ensayos. En las operaciones de servicios, esto podría significar más operarios. Aunque esto pudiera resolver el problema inmediato del cliente, sus costes añadidos podrían, de hecho, destruir el beneficio potencial. Un programa de gestión de calidad global obligará al análisis de todos los costes de calidad correspondientes, haciendo que estos costes internos añadidos figuren claramente como un paso más hacia la resolución final –prevención de la causa raíz del problema.

4.3. En este punto debería ser obvio que un sistema de costes de la calidad tiene el potencial para convertirse en una herramienta excelente en la gestión global de un negocio. Puede proporcionar una indicación de la salud del comportamiento directivo en muchas áreas de la compañía. Medirá el coste de las actividades relacionadas con los errores en estas áreas. Un programa de costes de la calidad debería, por tanto, convertirse en una parte integral de cualquier actividad de mejora de la calidad. Las cifras globales de los costes de la calidad indicarán el potencial de mejora y proporcionarán a la dirección la base para medir la mejora conseguida.

5. Categoría de los Costes de Calidad

5.1. Costes de prevención: Son los costes de todas las actividades diseñadas específicamente para prevenir la mala calidad de los productos o servicios. Ejemplos: los costes de la revisión de un nuevo producto, la planificación de la calidad, estudios de la capacidad del proveedor, evaluaciones de la capacidad del proceso, reuniones del equipo de mejora de la calidad, proyectos de mejora de la calidad, educación para la calidad y formación.

5.2. Costes de evaluación: Son los costes correspondientes a la medida, evaluación o auditoría de productos o servicios para garantizar la conformidad con los estándares de calidad y requisitos de funcionamiento. Estos incluyen los costes de la inspección / ensayo en recepción y en origen del material adquirido; inspección / ensayo durante el proceso y final; auditorías de producto, proceso o servicio; calibración del equipo de medida y ensayo; y provisiones y materiales asociados.

5.3. Costes de fallos: Son los costes resultantes de productos o servicios no conformes con los requisitos o las necesidades del cliente / usuario. Los costes de fallos de dividen en dos categorías: costes de fallos internos y costes de fallos externos: Los costes de fallos internos tienen lugar antes de la entrega o expedición del producto, o el suministro de un servicio, al cliente. Ejemplos: los costes de desechos, reprocesos, reinspección, volver a ensayar, revisión de materiales y degradación. Los costes de fallos externos tiene lugar después de la entrega o expedición del producto, y durante o después del suministro de un servicio, al cliente. Ejemplos: los costes de procesar las reclamaciones del cliente, devoluciones del cliente, garantías, y retiradas de producto”.

6. Elementos de los Costes de Calidad

6.1. Son las funciones detalladas, tareas o gastos que constituyen las categorías de los costes de la calidad. Por ejemplo, la planificación de la calidad es un elemento de prevención, la inspección durante el proceso es un elemento de evaluación, el reproceso es un elemento de los fallos internos y las devoluciones del cliente son un elemento de los costes de fallos externos. Al desarrollar los elementos detallados de una organización, el enfoque adoptado consiste en describir las actividades o trabajo que se realiza que puedan ser considerados costes de calidad. Luego, usando las definiciones de las categorías como guía, acoplar estas tareas dentro de las categorías adecuadas. Por ejemplo, si la tarea se realiza para evitar la mala calidad, el coste de la tarea es un coste de prevención”.

7. Programa y Utilización de los Costes de Calidad

7.1. Cómo empezar con el programa

7.1.1. El primer paso consiste en verificar en datos reales sobre el coste que un programa de costes de calidad puede ser ventajoso para la compañía

7.1.2. El siguiente paso consiste en determinar si la dirección está dispuesta a aceptar y apoyar un programa de costes de calidad.

7.1.3. El siguiente paso consiste en planificar el alcance de las ventas, para conseguir su aceptación y apoyo. Con este fin, además de los niveles generales de los costes globales de calidad ya determinados, hace falta un ejemplo más detallado. Esto es, se tiene que exponer a la dirección un área concreta y progresiva de operación con suficiente detalle para mostrar cómo se pueden calcular los costes reales de calidad y eliminarlos por medio del análisis y la acción correctora.

7.2. Presentación a la Dirección

7.2.1. Se tiene que insistir continuamente en las ventajas para la dirección. No sólo se reducirán los gastos actuales, el trabajo no productivo y los mismos desperdicios, sino que mejorarán las relaciones con los clientes, la participación en el mercado, la satisfacción de los empleados y los beneficios…

7.2.2. La presentación debería contener una descripción clara del propósito detallado del programa y cómo se logrará. Debería describir los datos sobre costes extra… (la inversión). Los costes de calidad que se encontraron antes y el ejemplo detallado previamente elegido deberían ilustrar claramente que los costes de fallos en que se incurre podrían evitarse casi totalmente (el rendimiento de la inversión)…

7.2.3. Por último, la presentación debería describir el plan y el calendario de puesta en práctica del programa de costes de calidad, los resultados que razonablemente se pueden esperar, y una indicación clara de que habrá un extraordinario rendimiento de la inversión…”.

7.3. El Programa Piloto

7.3.1. Se recomienda un programa piloto porque: Demostrará la capacidad del sistema para producir ahorros, Volverá a vender a la dirección la necesidad continua del programa, Limitará el ámbito inicial de puesta en práctica –tanto de personas como de área y Se depurará el sistema antes de su puesta en práctica completa.

7.4. Educación para los Costes de Calidad

7.4.1. Los siguientes elementos deberían incluirse siempre en la educación para la calidad de otras funciones:

7.4.1.1. Recordar que sin un sistema de gestión de calidad y un programa de mejora de la calidad que sirva de apoyo, no hay necesidad de los costes de calidad. Poner de relieve la doble cara de la mejora de la calidad –cliente más satisfecho a un coste inferior.

7.4.1.2. Recordar que no puede haber mejora, del coste o de otra cosa, sin acciones correctoras. Cada departamento se tiene que comprometer con todas las acciones correctoras necesarias.

7.4.1.3. Recordar que el objetivo del programa de costes de la calidad es identificar las áreas en que se pueda conseguir mejorar el coste por medio de la mejora del comportamiento de la calidad. No insistir en seguir todos los elementos definibles del coste de la calidad. Si no es verdaderamente significativo, no discutir por él. Deséchese.

7.4.1.4. No complicar los libros a causa de los costes de calidad. Referirlos a aquellos tal como están. Cambiarlos sólo si los conocimientos adquiridos demuestran que deberían cambiarse (desde un punto de vista empresarial).

7.4.1.5. No tratar de ir demasiado deprisa desde el programa piloto a otras áreas –aun cuando se espere que el programa piloto tenga mucho éxito-. Recordar que el avance del coste de la calidad es un viaje, no un destino”.

7.5. Procedimiento Interno de Costes de Calidad

7.5.1. El procedimiento interno de costes de calidad hace falta para describir todos los elementos de éstos [que se van] a utilizar y para definir cómo y cuándo se tienen que recoger o estimar y reunir los datos reales  de los costes. También define las bases comparativas [que se incluirán]. Para garantizar la exactitud, en términos de coste real para la compañía, el procedimiento también debería definir la aplicación de los costes de las prestaciones suplementarias, las cargas de gastos generales y otros ajustes contables para cada elemento definido de los costes de la calidad. Finalmente, el procedimiento debería establecer las responsabilidades para la ejecución de sus requisitos y debería proporcionar un formato para usar los datos de costes de la calidad.

7.6. Recogida y Análisis de los Costes de Calidad

7.6.1. Recogida de los Costes de Calidad

7.6.1.1. “Idealmente, el procedimiento interno de costes de calidad incluye un sistema completo de los elementos de tales costes… Estos elementos (o cuentas) deberían estar codificados de manera que los costes de prevención, evaluación y de fallos internos y externos se pudieran distinguir y clasificar con facilidad…

7.6.1.2. La recogida de los costes de calidad de la mano de obra [debería ser] relativamente fácil [de realizar] con ese sistema… Los códigos de los elementos pertinentes se van colocando en una ficha de distribución de mano de obra, de cargo o tiempo, junto con las horas trabajadas frente a los elementos representados por los códigos. Las horas de trabajo se convierten posteriormente en [unidades monetarias] durante el [procesamiento] de los datos. Una excepción [se presenta con los desechos, que requerirán un estimación sobre los costes de mano de obra y material correspondientes]…”.

7.6.2. Análisis de los Costes de Calidad

7.6.2.1. Puesto en práctica el sistema de recogida de costes de calidad, se prepara una hoja de análisis con la lista de los elementos de los costes de la calidad [que se recogerán] por departamentos, áreas y / o proyectos donde se dan los costes. Esto se establece para que contabilidad lo use en cada período informativo y mostrará los elementos de los costes de calidad que se notifican (o no) por cada área informadora. El siguiente paso consiste en ordenar los costes recogidos en una segunda hoja diseñada para resumir los datos coincidiendo con los planes de uso.

7.6.2.2. Inicialmente, los datos presentados se analizarán para un período suficiente de tiempo, en [conjunto] con los datos básicos de la medida de la calidad, para determinar y verificar las oportunidades reales de mejora. Luego se espera que, formando parte de los esfuerzos globales de mejora de la calidad, estas oportunidades se presenten a las organizaciones implicadas para su conocimiento y compromiso con la identificación de problemas, determinación de causas y acciones correctoras necesarias. En este punto, se podrían y deberían establecer objetivos de mejora.