flexibel en situationeel leidinggeven

Laten we beginnen. Het is Gratis
of registreren met je e-mailadres
flexibel en situationeel leidinggeven Door Mind Map: flexibel en situationeel leidinggeven

1. Het coachinggesprek

1.1. Fase 1 - Kennismaking

1.1.1. Ruimte voor wat de medewerker denkt, voelt en doet

1.1.2. Voorbeeldvragen

1.1.2.1. Waarom is het een probleem?

1.1.2.2. Wie ervaart het als een probleem?

1.1.2.3. Sinds wanneer is het een probleem?

1.1.2.4. Wat zijn mogelijke oorzaken?

1.2. Fase 2 – Analyse

1.2.1. De huidige situatie/het huidige functioneren analyseren

1.2.2. toetsen aan het doel/de wens van de medewerker

1.2.3. gezichtspunt van de medewerker in te nemen!

1.2.4. Voorbeeldvragen

1.2.4.1. Hoe zit de huidige situatie/het huidige proces in elkaar?

1.2.4.2. Wat is de volgorde van de processtappen?

1.2.4.3. Zijn alle stappen wel nodig?

1.2.4.4. Wat is de kritische processtap?

1.3. Fase 3 – Formuleren van strategieën

1.3.1. Welke oplossingen heb je bedacht die zouden kunnen werken?

1.3.2. Welke andere oplossingen heb je overwogen?

1.3.3. Kunnen de afgekeurde oplossingen niet bijgestuurd worden zodat ze toch gebruikt kunnen worden?

1.4. Fase 4 – Plan van aanpak

1.4.1. Afspraken: wat? wanneer? wie?

1.4.2. De wil om het te doen toetsen!

1.4.3. Voorbeeldvragen

1.4.3.1. Welke stappen moeten ondernomen worden?

1.4.3.2. Wie moet erbij betrokken worden?

1.4.3.3. Waar is de grootste kans op weerstand te verwachten?

1.4.3.4. Hoe weerstand/potentiële problemen te voorkomen?

1.5. Fase 5 – Formuleren van nieuwe opvattingen

1.5.1. Nieuw inzicht in werk én eigen functioneren is nodig om de gestelde doelen te bereiken!

1.5.2. Voorbeeldvragen

1.5.2.1. Wat is het resultaat dat je gaat bereiken?

1.5.2.2. Wanneer ga je dat bereiken?

1.6. Fase 6 – Nieuw gedrag

1.6.1. Uit nieuw inzicht vloeit altijd nieuw gedrag voort!

1.6.2. Indien niet: → terug naar fase 2 – nieuwe analyse!

1.6.3. Voorbeeldvragen

1.6.3.1. Wat ging goed en wat kon beter in de situatie?

1.6.3.2. Wat doe je de volgende keer zeker weer en waarom?

1.6.3.3. Wat doe je de volgende keer zeker anders en hoe?

1.7. Fase 7 – Afronding

1.7.1. De coaching wordt afgerond als het nieuwe gedrag voldoende verankerd is.

2. Een goede coach

2.1. onderzoekende houding

2.1.1. vooral luisteren en vragen stellen!

2.1.2. situatie op dezelfde manier begrijpt als de medewerker

2.2. Verdraagzaamheid en ruimdenkendheid

2.2.1. eigen opvattingen en inzichten relativeren.

2.2.2. nieuwsgierig naar de opvattingen en inzichten van anderen

2.3. Er zijn altijd meer werkelijkheden, die in het hoofd van de coach is er maar één

2.4. Aansluiten bij de voorkeursstijl en interactiestijl medewerker

2.5. Als coach moet je geen ervaring hebben met het werk van de medewerker. Je moet er wel begrip voor kunnen opbrengen.

3. waarom?

3.1. Mensen zijn tot veel meer in staat dan ze zelf vermoeden!

3.2. geen stijl is bij alles en iedereen, in iedere situatie de juiste stijl!

4. concreet

4.1. medewerker effectief begeleiden --> leiderschapsstijl afstemmen op de medewerker!

4.2. ervaring van de medewerker & taak --> hoe een medewerker begeleiden

4.3. model moet dus taak per taak toegepast worden!

5. model - 2 vragen

5.1. 1. Is iemand in staat om de taak te doen? (kunnen, bekwaamheid)

5.2. 2. Is iemand gemotiveerd om de taak te doen? (willen, betrokkenheid of bereidheid)

6. model - 3 niveaus

6.1. 1. Kennen: het cognitieve niveau

6.2. 2. Kunnen: de vaardigheden

6.3. 3. Zijn: dit zijn de attitudes

6.3.1. langdurige aandacht en coaching!

7. model

7.1. geen tijdsbestek per Stijl

7.2. eerste en tweede fase ~ 3 à 4 maanden

7.3. S2 gevoel: past in organisatie

8. Overleggen/Steunen en coachen

8.1. stellingen

8.1.1. collaborateur weet precies hoe hij/zij zijn/haar taken moet uitvoeren, maar is niet altijd gemotiveerd!

8.1.2. De meeste collaborateurs zijn voor de meeste taken S3 te begeleiden?!

8.2. ondersteunen door meer

8.2.1. autonomie (wijze waarop)

8.2.2. beslissingsbevoegdheid (wat er gedaan wordt)

8.2.3. Overleggen!

8.3. Ruimte voor uitvoering

8.3.1. Beslissingen na overleg samen nemen

8.3.2. Indien geen consensus bereikt wordt, hak jij de knopen door!

8.3.3. Jij houdt de eindeverantwoordelijkheid!

8.3.4. Jij controleert de beslissingen!

8.3.5. Jij blijft het organisatiebelang bewaken!

8.4. Steunen en coachen

8.4.1. Actief luisteren, raadplegen en betrekken

8.4.2. Complimenten demotivaties opsporen

8.4.3. Aanmoedigen beslissingen/stappen te zetten

8.5. Steunen en coachen

8.5.1. 1. Individuele gesprekken: waardering, motivering.

8.5.2. 2. Individuele afspraken

8.5.2.1. evenwicht tussen individueel en organisatiebelang

8.5.3. 3. Stipte opvolging afspraken

9. Coachen

9.1. Mensen beschikken over vele talenten en vaardigheden, maar zijn zich er niet van bewust dat ze tot veel meer in staat zijn dan ze zelf vermoeden!

10. Valkuilen

10.1. Concentreer je op het probleem!

10.2. Geef de medewerker voldoende tijd om na te denken. Laat stiltes toe.

10.3. Praat niet over jezelf, ook niet als bevestiging van de problemen

10.4. Beur de medewerker niet op door te vertellen dat het anderen ook zo vaak overkomt.

10.5. Kijk niet te snel naar oplossingen en kom niet direct met adviezen af.

10.6. Aandacht!

10.6.1. Tegenstand tegen coaching kan!

10.6.2. Verantwoordelijkheid krijgen, vinden veel mensen niet altijd leuk.

10.6.3. In een coachingrelatie moeten beiden zich verantwoordelijk voelen én hun verantwoordelijkheid nemen.