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Logistik により Mind Map: Logistik

1. Signalwörter

1.1. Just in Sequence

1.2. Just in Time

1.3. Kanban

1.4. Postponement

1.5. Enterprise Resource Planning

1.6. Mass Customization

1.6.1. Open Innovation

1.7. Anreizsystementwurf

1.8. Vendor Managed Inventory

1.9. Revenue Management

1.10. Integriertes Pricing-/Promotionmanagement

2. Beschaffung

2.1. Aufbau- und Ablauforganisation

2.1.1. Kennzahlen & Daten

2.1.1.1. Kennzahlen

2.1.1.1.1. Fertigstellungszeit

2.1.1.1.2. Verspätung

2.1.1.1.3. Anzahl verspäteter Aufträge

2.1.1.1.4. Gesamtbearbeitungszeit

2.1.1.1.5. Durchlaufzeit

2.1.1.2. Daten

2.1.1.2.1. Fälligkeitstermin

2.1.1.2.2. Ready Time

2.1.1.2.3. Belegungszeit

2.1.2. Prioritätsregeln

2.1.2.1. First Come First Serve - FCFS

2.1.2.2. Shortest Processing Time - SPT

2.1.2.3. Earliest Due Date - EDD

2.1.2.4. Moore-Regel

2.1.2.4.1. Grundlage ist die EDD-Folge (3,1,2,4,5)

2.1.2.4.2. Wir wählen zunächst den ersten verspäteten Auftrag aus (4)

2.1.2.4.3. Dann suchen wir von all den Aufträgen ,die nicht nach 4 beginnen (3,1,2,4) den mit der längsten Bearbeitungszeit raus (2) und stellen diesen hinten an.

2.1.2.4.4. Wir erhalten jetzt die Reihenfolge 3,1,4,5,2 und berechnen die Verspätungen neu.

2.1.3. Handlungsreisendenproblem

2.1.3.1. Paarweise Vertauschungen

2.1.3.2. Veränderung der Variablen bzw. Engpässe

2.1.3.3. Savingsheuristik

2.2. Aggregation

2.2.1. Zeitlich

2.2.1.1. Jahre

2.2.1.2. Stunden

2.2.2. Räumlich

2.2.2.1. Unternehmen

2.2.2.2. Maschine

2.2.3. Sachlich

2.2.3.1. Monetär

2.2.3.2. Arbeitsgang

2.3. Planungshierachie

2.3.1. Geschäftsplanung

2.3.2. Aggregierte Planung

2.3.3. Produktionsprogrammplanung

2.3.4. Materialbedarfsplanung

2.3.5. Ablaufplanung

2.4. ABC/XYZ-Analyse

2.4.1. ABC-Analyse

2.4.1.1. A-Güter hoher Wertanteil (60-80%)

2.4.1.2. B-Güter: mittlerer Wertanteil (10-30%)

2.4.1.3. C-Güter: niedriger Wertanteil (<10%)

2.4.1.4. Vorgehen

2.4.1.4.1. Erfassen von Menge und Wert je Materialart (Ermittlung des Gesamtwerts - absolut und relativ)

2.4.1.4.2. Ranking entsprechend der Wertanteile

2.4.1.4.3. Klassifikation nach dem Gesamtwert

2.4.1.4.4. Grafische Darstellung

2.4.2. XYZ-Analyse

2.4.2.1. X-Güter: regemäßiger Verbrauch, Mittelwert bei Prognoseverfahren

2.4.2.2. Y-Güter: stärkere Verbrauchsschwankungen, meist saisonal bedingt, höherer Dispositionsaufwand

2.4.2.3. Z-Güter: unregelmäßiger Verbrauch, niedrige Prognosegenauigkeit

2.5. Bedarfsplanung

2.5.1. Primär Bedarf

2.5.2. Sekundär Bedarf

2.6. Beschaffungsarten

2.6.1. Vorratsbeschaffung

2.6.1.1. Große Mengen werden auf Lager genommen und stehen auf Abruf zur Verfügung.

2.6.2. Einzelbeschaffung

2.6.2.1. Die Beschaffung erfolgt erst bei Bedarf, z.B. bei Auftragseingang

2.6.3. Absatz-oder fertigungssynchrone Beschaffung

2.6.3.1. Just in Time

2.7. Trends

2.7.1. Erhöhung des Zukaufanteils (Outsourcing)

2.7.1.1. 'Made by XX' wird zu 'Engineered by XX'.

2.7.1.2. Steigende Bedeutung des Dienstleistungseinkaufs

2.7.2. Single Sourcing / Global Sourcing

2.7.2.1. Single Sourcing

2.7.2.2. Global Sourcing

2.7.3. Aufbau partnerschaftlicher Lieferantebeziehungen

2.7.3.1. Entwicklungsaufgaben, langfristige Vereinbarungen

2.7.4. E-Procurement

2.7.4.1. Internet-Plattformen

2.7.5. Verkleinerung des Materialsortiments

2.7.5.1. Baukastenprinzip

2.7.5.2. Modualisierung

2.7.5.3. Komponenteneinkauf

2.7.6. Electronic Date Interchange - EDI

2.7.6.1. Austausch elektronischer Geschäftsdokumente

2.7.6.2. Standardisierte Form

2.7.6.3. Vereinfachte Verarbeitung in den einzelnen Unternehmen

2.7.7. City Logistik

2.8. Direkte & indirekte Beschaffung

2.8.1. Direkte Beschaffung

2.8.1.1. Beschaffung beim Hersteller

2.8.2. Indirekte Beschaffung

2.8.2.1. Beschaffung über Absatzorgan

2.8.2.1.1. Großhandel

2.8.2.1.2. Komissionäre

2.8.2.1.3. Importeure

2.8.2.1.4. Handelsvertreter

2.8.2.2. Absatzmittler

2.8.2.2.1. Eigentumserwerb

2.8.2.3. Absatzhelfer

2.8.2.3.1. Kein Eigentumserwerb

2.8.2.3.2. Beispiele

2.9. Kaufvertragsarten

2.9.1. Gattungskauf

2.9.1.1. Es wird eine bewegliche, nur allgemein nach Maß, Zahl und Gewicht bestimmte Sache vom Verkäufer geliefert. Wird dieser Gegenstand vor der Erfüllung des Vertrages zerstört, so kann der Verkäufer dennoch leisten (=liefern), denn es gibt noch gleichartige Sachen. Die zerstörte Sache ist also "vertretbar"

2.9.2. Typenkauf

2.9.2.1. Es wird eine Sache vom Verkäufer geliefert, deren Eigenschaft dem Qualitätsstandard der dem Käufer zugänglich gemachten Probe entspricht (z.B. Baumwolle, Mehl, Bodengruppe im Automobilbau). Geschuldet wird vom Hersteller eine hohe Qualität des Typs bzw. Standards.

2.9.3. Stückkauf

2.9.3.1. Es wird eine individuell bestimmte Sache vom Verkäufer geliefert. Wird dieser Gegenstand vor der Erfüllung des Vertrages zerstört, so kann der Verkäufer nicht mehr leisten (=liefern), denn diese Sache war einmalig.

2.9.4. Spezifikationskauf

2.9.4.1. Beim Abschluss eines Kaufvertrags werden zunächst nur einige Merkmale der Kaufsache bestimmt. Die noch fehlenden Eigenschaften (z.B. Farbe, genaue Maße...) werden zu einem späteren Zeitpunkt exakt bestimmt.

2.9.5. Kauf zur Probe

2.9.5.1. Kauf einer kleineren Menge von Waren mit dem Hinweis, dass man künftig größere Mengen zu kaufen beabsichtigt, wenn die Probe es zulässt.

2.9.6. Kauf nach Probe

2.9.6.1. Es wird eine Sache vom Verkäufer geliefert, deren Eigenschaften (Qualität, Herkunft, Muster, Farbe..) genau der dem Käufer zugänglich gemachten Probe entspricht (=zugesicherte Eigenschaft).

2.9.7. Kauf auf Probe

2.9.7.1. Der Verkäufer überlasst dem Käufer die gekauften Waren eine bestimmte Zeit, in welcher der Käufer ein Rückgaberecht hat, wenn ihm die Ware nicht zusagt. Sendet der Käufer die Ware in der bestimmten Zeit nicht zurück, so muss er diese bezahlen.

2.9.8. Sofortkauf

2.9.8.1. Der Verkäufer liefert unmittelbar nach Abschluss des Kaufvertrages (Zug-umZug-Geschäft)

2.9.9. Fixkauf

2.9.9.1. Der Verkäufer muss an einem ganz bestimmten, vereinbarten Termin liefern, weder vorher noch nachher.

2.9.10. Kreditkauf

2.9.10.1. Der Lieferer räumt dem Käufer das Recht ein, erst eine bestimmte Zeit nach Erhalt der Ware zu bezahlen.

2.9.11. Kauf auf Abruf

2.9.11.1. Der Käufer behält sich vor, zu einem späteren Zeitpunkt die Lieferzeit festzulegen. Er kann sich auch nach und nach Teilmengen liefern lassen.

2.9.12. Handkauf

2.9.12.1. Hier wird die gekaufte Ware dem Käufer im Geschäftslokal des Verkäufers übergeben.

2.9.13. Versendungskauf

2.9.13.1. Hier wird die Ware auf Verlangen des Käufers an einem vom Leistungsort abweichenden Ort geschickt.

2.9.14. Streckengeschäft

2.9.14.1. Ein solches liegt dann vor, wenn die Ware nicht an den Käufer, sondern unmittelbar an dessen Kunden geliefert werden soll.

2.9.15. Terminkauf

2.9.15.1. Der Verkäufer kann bis zu einem vereinbarten Termin liefern.

2.9.16. Barkauf

2.9.16.1. Die Zahlung erfolgt sofort nach Erhalt der Ware.

2.10. Bestellverfahren

2.10.1. Bestellrhythmusverfahren

2.10.1.1. Vorgegebener Lieferrhythmus

2.10.1.2. Fertigungsrhythmus lässt Fehlmengen zu

2.10.1.3. Vorteile

2.10.1.3.1. Sammelbestellungen ermöglichen bessere Konditionen

2.10.1.3.2. Geringerer Kontrollaufwand

2.10.1.4. Nachteile

2.10.1.4.1. Erhöhter Lagerbestand

2.10.2. Bestellpunktsystem

2.10.2.1. s,q Politik und s,S Politik

2.11. Bestellstrategien

2.11.1. Grundsatz

2.11.1.1. Mengenentscheidung

2.11.1.2. Sortimentsentscheidung

2.11.1.3. Qualitätsentscheidung

2.11.1.4. Preisentscheidung

2.11.1.5. Lieferantenentscheidung

2.11.2. Single Sourcing

2.11.3. Dual Sourcing

2.11.4. Multiple Sourcing

2.11.5. Global Sourcing

2.11.5.1. Vorteile

2.11.5.1.1. Durch Globalisierung immer umfassendere Information und einfacherer Zugriff auf internationale Beschaffungsmärkte

2.11.5.1.2. Ausnutzung von Konjunktur-, Wachstums- und Inflationsunterschieden

2.11.5.1.3. Verminderung von Abhängigkeiten

2.11.5.1.4. Bezug von Ressourcen, die im eigenen Land nicht verfügbar oder sehr teuer sind

2.11.5.1.5. Nutzen durch Spezialisierungen von einzelnen Regionen oder Anbietern

2.11.5.1.6. Erschaffung neuer Märkte

2.11.5.1.7. Kosten und Leistungsdruck auf inländische Lieferanten

2.11.5.2. Nachteile

2.11.5.2.1. Hoher Informationsbedarf

2.11.5.2.2. Hoher Koordinations- und Logistikaufwand

2.11.5.2.3. Günstige Einkaufspreise können durch Transportkosten, Wechselkursschwankungen, Zölle und andere Handelshemmnisse zunichtegemacht werden

2.11.5.2.4. Risiken durch politische Instabilität im Bezugsland

2.11.5.2.5. Auftreten kultureller Verständigungsprobleme

2.11.5.2.6. Oftmals lange Lieferzeiten

2.11.5.2.7. Kompliziertere Schadensbegleichung bei fehlerhafter Lieferung

2.11.5.2.8. Währungsrisiken

2.11.5.2.9. Verlust von Know-how

2.11.5.2.10. gegebenfalls unklare Rechtslagen

2.11.6. Local Sourcing

2.11.6.1. Vorteile

2.11.6.1.1. Risikoreduktion von Transportausfällen und -mängeln durch verkürzte Transportwege und -zeiten

2.11.6.1.2. Niedrige Transportkosten

2.11.6.1.3. Logistik-Konzepte wie Just-in-Time oder Just-in-Sequence sind gut anwendbar

2.11.6.1.4. Geringe Gefahr von Verständigungsschwierigkeiten der Beschaffenheit und Eigenschaften des Produkts

2.11.6.1.5. Positives Image durch Bevorzugung lokaler Anbieter und Sicherung von Arbeitsplätzen

2.11.6.1.6. In manchen Fällen ökologisch vorteilhafte Herstellung (im Vergleich mit auf dem Weltmarkt erhältlichen Alternativen)

2.11.6.2. Nachteile

2.11.6.2.1. Höhere Preise als auf internationalen Märkten

2.11.6.2.2. Oft limitierte Ressourcen und beschränkte Produktionskapazitäten

2.11.6.2.3. Störungen durch Interessen der lokalen Bevölkerung und Politik.

2.11.7. Forward Sourcing

2.11.7.1. Vorteile

2.11.7.1.1. Nutzung von technischen und prozessbezogenen Optimierungspotentialen durch Erfahrungswerte

2.11.7.1.2. Aufbau langfristiger Beziehungen zu Lieferanten

2.11.7.1.3. Höhere Innovationsfähigkeit

2.11.7.2. Nachteile

2.11.7.2.1. Preisgabe von Kernkompetenzen und Geschäftsgeheimnissen

2.11.7.2.2. Risiko der Heranzüchtung der Konkurrenz

2.11.7.2.3. Hoher Planungsaufwand

2.11.8. Sole Sourcing

2.11.8.1. Ursachen

2.11.8.1.1. staatliche Regulierungsmaßnahmen

2.11.8.1.2. Exklusive Nutzungsrechte

2.11.8.1.3. Ergebnis von Verdrängungswettbewerb

2.11.8.2. Konsequenz

2.11.8.2.1. vollständige Abhängigkeit von der Geschäftspolitik des Lieferanten

2.11.8.3. Reaktion

2.11.8.3.1. Langfristige Rahmenverträge

2.11.8.3.2. Suche nach Substitutionsprodukten

2.11.8.3.3. Veränderung der Marktstrukturen auf Anbieterseite

2.11.9. Modular Sourcing

2.11.10. System Sourcing

3. Incoterms

4. HACCP

4.1. Hazard

4.2. Analysis

4.3. Critical

4.4. Control

4.5. Point

5. Distribution vs Disposition

5.1. Distribution

5.1.1. Aktivitäten, die die Güterübertragung zwischen Wirtschaftssubjekten betreffen

5.1.2. Marketing- und absatzwirtschaftliche Aktivitäten im Zusammenhang mit der Güterübertragung

5.2. Disposition

5.2.1. Eingehende Aufträge einteilen und Dispositionsstellen zuweisen

5.2.2. Materialströme und Warenbestände lenken

5.2.3. Bestellung der Waren

5.2.4. Kalkulierbarkeit und Kenntnis der Kosten

5.2.5. bedarfsgesteuerte vs verbrauchsgesteuerte Disposition

6. Standortwahl

6.1. Weiche Standortfaktoren

6.1.1. Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen

6.1.2. Bürokratie

6.1.2.1. Kooperationsbereitschaft den Behörden

6.1.3. Politische Verhältnisse

6.1.3.1. Etablierung von Demokratie und Rechtsstaatlichkeit

6.1.3.2. Menschenrechtsachtung

6.1.4. Unternehmensbezogene Faktoren

6.1.4.1. Wirtschaftsklima am Standort

6.1.4.2. Image des Standortes und der Region

6.1.4.3. Konkurrenz bzw. Führungsvorteile

6.1.4.4. Wirtschaftsblöcke

6.1.5. Personenbezogene Standortfaktoren

6.1.5.1. Wohnumfeld, Mentalität der ansässigen Bevölkerung

6.1.5.2. Umweltqualität

6.1.5.3. Medizinische Versorgung, Fürsorgeeinrichtungen

6.1.5.4. Bildungsangebot

6.1.5.5. Erholungs-, Kultur- und Freizeitangebot

6.1.5.6. Einkaufsmöglichkeiten

6.1.5.7. Wohnmöglichkeiten

6.1.5.8. Vergnügungsmöglichkeiten

6.1.5.9. Klima

6.2. Harte Standortfaktoren

6.2.1. Infrastruktur

6.2.1.1. Verkehrsanbindung

6.2.1.2. Transportkosten, Transportarten, Umladung (gebrochener Verkehr), Container

6.2.1.3. Energiepreise

6.2.1.4. Kommunikationsnetz

6.2.1.5. Energieversorgung

6.2.1.6. Abfallbeseitigung

6.2.2. staatliche Förderung

6.2.3. Höhe der Steuern und Abgaben

6.2.4. Nähe, Größe und Zugang zu Produktionsfaktormärkten

6.2.4.1. Verfügbarkeit von Rohstoffen

6.2.4.2. Verfügbarkeit von geeigneten, erschlossenen Flächen, Erweiterungsmöglichkeiten

6.2.4.3. Transaktionskosten

6.2.4.4. Grundstückspreise/Mietkosten

6.2.4.5. Zugang zum Kapitalmarkt

6.2.4.6. Arbeitslosenquote

6.2.4.7. Arbeitskräfte

6.2.4.7.1. Lohnkosten

6.2.4.7.2. Arbeitskosten

6.2.4.7.3. Quantitative Verfügbarkeit

6.2.4.7.4. Qualitative Verfügbarkeit

6.2.5. Einfuhrzölle

6.2.6. Kaufkraft

6.2.7. Kündigungsschutz

6.2.8. Lohnstückkosten

6.2.9. gesetzliche und tarifliche Rahmenbedingungen

6.2.9.1. Arbeitszeiten

6.2.9.2. Genehmigungsverfahren

6.2.9.3. Sozialversicherungen

6.2.10. Nähe, Größe und Zugang zum relevanten Absatzmarkt

6.2.11. Markttransparenz

6.2.12. Markteintrittsbarrieren Wettbewerbsintensität

6.2.13. Nähe zu Zulieferbetrieben

6.2.14. Nähe zu Forschungs-, Bildungs- und Entwicklungseinrichtungen

6.2.15. Umweltschutzauflagen

6.2.16. Klima

7. Logistik

7.1. Entwicklung der Logistikperspektiven

7.2. Bedeutung der Logistik

7.2.1. Logistik

7.2.1.1. operative Vorgänge

7.2.1.2. Waren- und Informationsfluss

7.2.2. Supply Chain Management

7.2.2.1. strategisches Konzept

7.2.2.2. optimale Gestaltung aller inner- und überbetrieblichen Waren-, Informations- und Geldflüsse

7.3. Aufgaben und Ziele

7.4. Aufbau- und Ablauforganisation

7.5. güterflussorientierte Gliederung

7.5.1. Beschaffungslogistik

7.5.1.1. wirtschaftliche Versorgung des Unternehmens mit erforderlichen Inputfakoren

7.5.1.2. Prozess des Wareneinkaufs bis zum Eingangslager oder Produktion

7.5.2. Produktionslogistik

7.5.2.1. optimale Gestaltung des Leistungsflusses vom Input bis zum Output (Produktionsorganisation, Auftragsplanung & Terninplanung)

7.5.3. Distributionslogistik

7.5.3.1. Planung, Steuerung und Überwachung des physischen Warenflusses sowie des damit verbundenen Informationsflusses zwischen Leistungserbringer und Leistungsabnehmer

7.5.4. Entsorgungslogistik

7.5.4.1. optimale, kostengünstige und umweltschonende Entsorgung nicht mehr benötigter Stoffe und Substanzen

7.5.5. Servicelogistik

7.5.5.1. Optimale Balance zwischen Lagerhaltung und niedriger Kapitalbindung von Ersatzteilen

7.5.5.2. Produktionsausfälle besonders kurz halten

7.5.6. Sonstige

7.5.6.1. Lagerlogistik

7.5.6.1.1. Planung, Steuerung und Überwachung der Lager- und Transportvorgänge

7.5.6.2. Transportlogistik

7.5.6.2.1. Planung und Durchführung von Maßnahmen für den optimalen Transport

7.5.6.3. Informationslogistik

7.5.6.3.1. Planung und Durchführung von Maßnahmen für einen reibungslosen Informationsfluss

7.5.6.4. Branchenlogistik

7.5.6.4.1. Krankenhauslogistik

7.5.6.4.2. Automobillogistik

7.5.6.4.3. Umzugslogistik

7.5.6.4.4. Zuliefererlogistik

7.5.6.4.5. Speditionslogistik

7.6. funktionelle Gliederung

7.6.1. Lagerhaus

7.6.1.1. Zentrallager

7.6.1.1.1. keine dezentrale Filiallagerstruktur

7.6.1.1.2. Bündelung von Warenströmen

7.6.1.2. Dezentrales Lager

7.6.1.2.1. bei mehreren Produktionsstätten

7.6.1.2.2. verkürzte Transportwege

7.6.1.2.3. mehr Lagerfläche benötigt

7.6.1.2.4. hohe und schnelle Lieferbereitschaft

7.6.1.2.5. Eindämmung von Dispositonsfehler

7.6.2. Lagerhaltung

7.6.2.1. Lagerarten

7.6.2.1.1. Umschlagslager

7.6.2.1.2. Vorratslager

7.6.2.1.3. Verteilerlager

7.6.2.1.4. Verwahrlager

7.6.2.1.5. Sonderlager

7.6.2.2. Kennzahlen

7.6.2.2.1. Durchschnittlicher Lagerbestand

7.6.2.2.2. Umschlaghäufigkeit

7.6.2.2.3. Wareneinsatz

7.6.2.2.4. Durchschnittliche Lagerdauer

7.6.2.2.5. Lagerzinsen

7.6.2.2.6. Lagerreichweite

7.6.3. Verpackung

7.6.3.1. Verpackungsinhalt

7.6.3.1.1. Einzelverpackung

7.6.3.1.2. Sammelverpackung

7.6.3.1.3. Versandverpackung

7.6.3.2. Aufgabenerfüllung

7.6.3.2.1. Transportverpackung

7.6.3.2.2. Verkaufsverpackung

7.6.3.2.3. Umverpackung

7.6.3.3. Verwendungshäufigkeit

7.6.3.3.1. Mehrwegverpackungen

7.6.3.3.2. Einwegverpackungen

7.6.4. Kommissionierung

7.6.5. innerbetrieblicher und außerbetrieblicher Transport

7.6.6. Informationssysteme

7.7. Cross Docking

7.7.1. sortenfreie Anlieferung, Einlagerung und anschließende Kommissionierung durch den Lieferanten

7.7.2. Einlagerungsprozess und Bestandlager entfallen

7.8. Lagerfunktion

7.8.1. Sicherungsfunktion

7.8.2. Überbrückungsfunktion

7.8.3. Spekulationsfunktion

7.8.3.1. Preisspekulation

7.8.4. Umformungsfunktion

7.8.4.1. Konfektionierungsvorgänge

7.8.5. Veredelungsfunktion

7.8.5.1. Produktivlager für Wein und Käse

7.9. 6 R's

7.9.1. Richtiges Gut

7.9.2. Richtige Zeit

7.9.3. Richtiger Ort

7.9.4. Richtige Menge

7.9.5. Richtiger Kunde

7.9.6. Richtige Qualität

8. Warenwirtschaft

8.1. Warenwirtschaftssystem

8.1.1. Offenes

8.1.1.1. Wareneingangsmodul

8.1.1.2. Warenausgangsmodul

8.1.1.3. Dispositions- und Bestellwesenmodul

8.1.1.4. Ausgabe von Dispositionshilfen und Bestellvorschlägen

8.1.1.5. Bestellschreibung und Überwachung

8.1.1.6. Marketing-/ Managementinformationsmodul

8.1.2. Geschlossenes

8.1.2.1. Wareneingangsmodul

8.1.2.2. Warenausgangsmodul

8.1.2.3. Dispositions- und Bestellwesenmodul

8.1.2.4. Ausgabe von Dispositionshilfen und Bestellvorschlägen

8.1.2.5. Bestellschreibung und Überwachung

8.1.2.6. Marketing-/ Managementinformationsmodul

8.1.3. Integriertes

8.1.3.1. Wareneingangsmodul

8.1.3.2. Warenausgangsmodul

8.1.3.3. Dispositions- und Bestellwesenmodul

8.1.3.4. Ausgabe von Dispositionshilfen und Bestellvorschlägen

8.1.3.5. Bestellschreibung und Überwachung

8.1.3.6. Marketing-/ Managementinformationsmodul

8.2. Bestellmengenmodell

8.2.1. Basismodell

8.2.1.1. Modellannahmne

8.2.1.1.1. Nachfrage ist deterministisch und konstant

8.2.1.1.2. Bestellungen werden unverzüglich geliefert

8.2.1.1.3. Keine Beschränkungen der Bestellmenge

8.2.1.1.4. Keine Mengenrabatte

8.2.1.1.5. Ein einziges Produkt

8.2.1.1.6. Relevante Kosten sind Bestellkosten und Lagerhaltungskosten

8.2.1.1.7. Ziel ist es, den Bestellzeitpunkt und die Bestellmenge zu bestimmen um die durchschnittlichen Kosten zu minimieren

8.2.1.2. Hohe Fixe Bestellkosten und Lagerhaltungskosten bei optimaler Bestellmenge

8.2.2. Lieferzeit

8.2.2.1. Vorlaufzeiten für die Bestellung

8.2.2.2. Meldebestand

8.2.3. endliche Produktionsrate

8.2.3.1. vorgelagerte Produktion

8.2.3.2. Benötigte Sequenz wird geliefert

8.2.3.3. zu viel produzierte Bestände gehen ins Zwischenlager

8.2.3.4. Bestände aus Zwischenlager werden nach Bedarf geliefert

8.2.4. Arten der Mengenrabatte

8.2.4.1. Kein Rabatt

8.2.4.2. Rabatt auf volle Bestellmenge

8.2.4.3. Rabatt auf Bestellmenge, die Grenze überschreitet

8.3. Newsvendor-Modell

8.3.1. Bestimmungen

8.3.1.1. Keine deterministische Nachfrage

8.3.1.2. stochastische Bestellungen

8.3.2. Anwendungen

8.3.2.1. Kurze Verkaufsperiode

8.3.2.2. keine Nachlieferung während der Periode

8.3.2.3. Erhebliche Unsicherheit in der Nachfrage

8.3.2.4. Produkte verlieren nach der Periode erheblich an Wert

8.3.3. Basismodell

8.3.3.1. Modellannahmen

8.3.3.1.1. Eine Zeitperiode und ein Produkt

8.3.3.1.2. Verteilung der Nachfrage Y ist bekannt. Erwartungswert und Standardabweichung ebenfalls

8.3.3.1.3. Einkaufspreis bekannt

8.3.3.1.4. Rückgabepreis bekannt

8.3.3.1.5. Verkaufspreis bekannt

8.3.3.1.6. Bestellungen werden unverzüglich geliefert

8.3.3.1.7. Keine Beschränkugen der Bestellmenge

8.3.3.1.8. Die Bestellmenge muss vor Beginn der Nachfrageperiode festgelegt werden

8.3.3.2. Optimale Bestellmenge

8.3.3.2.1. numerische Berechnung

8.3.3.2.2. Kostenberechnung und die Variante mit den geringsten Kosten auswählen

8.3.3.2.3. generelle Nachfrage muss kontinuierlich sein

8.4. Lagerbestandsarten

8.4.1. Endproduktbestand

8.4.2. Zwischenproduktbestand

8.4.3. Rohstoffbestand

8.4.4. Work-In-Progess - WIP

8.4.5. Pipelinebestand

8.5. Relevante Kosten

8.5.1. Variable Kosten

8.5.2. Fixe Bestellkosten

8.5.3. Lagerhaltungskosten

8.5.4. Fehlmengenkosten

8.6. Aufgaben und Ziele

8.6.1. Steuerung der Kundenwünsche und -verhalten

8.6.2. Verminderung der 'Out-of-Stock' Situation

8.6.3. Verbesserte Prognose und Planung

8.7. Grundlagen funktions- und unternehmensübergreifender Konzepte

8.7.1. Efficient Consumer Response

8.7.2. Supply Chain Management

8.7.2.1. Produkt- und Prozessdesign

8.7.2.1.1. Motivation

8.7.2.1.2. Ansätze des Variantenmanagements

8.7.2.1.3. Variantenbildungszeitpunkt

8.7.2.1.4. Gleichteileverwendung

8.7.2.2. Informationsverarbeitung

8.7.2.2.1. BullWhip Effekt

8.7.2.2.2. Aktualisierung der Nachfrageprognose

8.7.2.2.3. Losgrößenbildung

8.7.2.2.4. Rationierung

8.7.2.2.5. Preisschwankungen

8.7.2.3. Vertragsdesign

8.7.2.3.1. DVD Verleih Beispiel

8.7.2.3.2. Vertragsparameter

8.7.2.3.3. Stackelberg Spiel

8.7.2.3.4. Großhandelspreisverträge

8.7.2.3.5. Rücknahmegarantieverträge

8.7.2.3.6. Umsatzteilungsverträge

8.8. Einordnung der Warenwirtschaft in den Leistungsprozess des Handels

8.8.1. begriffliche Abgrenzung

8.8.2. Grundprinzipien

8.8.2.1. Einflussfaktoren

8.8.2.1.1. Lagermengen und Lagerkostensätze

8.8.2.1.2. Lieferzeiten

8.8.2.1.3. Preisbeeinflussende Faktoren wie Mengenrabatte

8.8.2.2. deterministische oder stochastische Annahmen

8.8.2.3. Nachfragerverhalten wird mit Eintrittswahrscheinlichkeiten eingegrenzt

8.8.3. Aufbau und Aufgabenbereiche

8.8.4. Aktuelle Situation

8.8.4.1. hohe durchschnittliche Lagerbestände

8.8.4.2. hoher manueller Planungsaufwand

8.8.4.3. Hohe Transportkosten

8.8.4.4. Hoher Aufwand in den Filialen

8.8.4.5. Häufig 'Feuerlöschaktionen'

8.8.4.6. Ursachen

8.8.4.6.1. Schlechtes Bestandsmanagement

8.8.4.6.2. ineffektive interne Prozesse

8.8.4.6.3. Schlechte Lieferantenkoordination

8.9. Inventur

9. Category Management

9.1. Steuerung des Sortiments und der Warenwirtschaft

9.2. operatives und strategisches Planungsinstrument des Handesl

9.3. Strategien

9.3.1. Sortimentsgestaltung

9.3.2. Verkaufsförderungsaktionen

9.3.3. Neuproduktentwicklungen

9.3.4. Preisgestaltung

9.4. Aufgaben und Ziele

9.4.1. Absatzoptimierung

9.4.2. Margenerhöhung

9.4.3. Verbessertes Leistungsangebot

9.4.4. Differenzierung gegenüber anderen Handelsbetrieben

10. Produktion

10.1. betrieblicher Leistungsprozess

10.1.1. Definition

10.1.1.1. Produktion

10.1.1.1.1. Input

10.1.1.1.2. Transformation

10.1.1.1.3. Output

10.1.1.2. Wertschöpfung

10.1.1.2.1. Zeit

10.1.1.2.2. Qualität

10.1.1.2.3. Flexibilität

10.1.1.2.4. Wirtschaftlichkeit

10.1.1.2.5. Porter's Wertschöpfungskette

10.1.1.3. Prozesskennzahlen

10.1.1.3.1. Durchlaufzeit - T -

10.1.1.3.2. Bestand - I -

10.1.1.3.3. Output-Rate - R -

10.1.1.3.4. Umschlagshäufigkeit - U -

10.1.2. Ressourcen

10.1.2.1. Betriebsmittel

10.1.2.2. Mitarbeiter

10.1.2.3. Stücklisten

10.1.2.4. Arbeitspläne

10.1.2.5. Kapazitätsdaten

10.2. Aufgaben und Ziele

10.3. Produktion als Input/Output System

10.4. Produktionsfaktoren

10.4.1. Personalbedarf

10.4.1.1. Bedarfsverfolgung

10.4.1.1.1. Vorteile

10.4.1.1.2. Nachteile

10.4.1.2. Kapazitätsfixierung

10.5. Begriffsbestimmung

10.5.1. Teile

10.5.1.1. zugekauftes Material

10.5.2. Komponente

10.5.2.1. zugekauftes Material, das zu Zwischenprodukten weiterverarbeitet wurde

10.5.3. Rüstkosten

10.5.4. Strukturstücklisten

10.5.4.1. Materialstücklisten

10.5.4.2. Gozintograph

10.5.5. PPS-System

10.6. Typologie industrieller Produktionssysteme

10.7. Aufbau und Grundprinzipien der Produktionsplanung und -steuerung

10.8. Push- vs. Pull-Steuerung

10.8.1. Push-Steuerung

10.8.1.1. Materialbedarfsplanung - MRP

10.8.1.1.1. Vorlaufzeit

10.8.1.1.2. Eigenschaften

10.8.1.1.3. Herausforderungen

10.8.1.1.4. Methoden

10.8.1.2. Aggregierte Planung

10.8.1.2.1. Rahmenbedingungen

10.8.1.2.2. Anwendungen

10.8.2. Pull-Steuerung

10.8.2.1. Kanban-System

10.8.2.1.1. Signal an vorgelagerte Station senden

10.8.2.2. Just in time -JIT

10.8.2.2.1. Beschreibung

10.8.2.2.2. Gründe für JIT

10.8.2.2.3. Prinzipien

10.8.2.2.4. Synchronablauf und Nachfrage

10.8.3. Order Penetration Point (OPP)

10.8.3.1. Mischform aus Push- und Pull-Steuerung

10.8.3.1.1. Push-Steuerung produziert auf Zwischenlager

10.8.3.2. OPP stellt den Übergabepunkt von auftragsneutralen zu auftragsbezogenen Bereich dar.

10.9. Produktionsmanagement

10.9.1. Strategisches Produktionsmanagement

10.9.1.1. Leistungstiefe

10.9.1.2. Produktionstechnologie

10.9.1.3. Produktionsstandorte

10.9.2. taktisches Produktionsmanagement

10.9.2.1. Prozessanalyse

10.9.2.1.1. Untersuchungsgegenstand

10.9.2.1.2. Schwerpunkte und Methoden

10.9.2.2. Layoutplanung

10.9.2.2.1. Taktzeiten

10.9.2.2.2. Entscheidungsregeln

10.9.2.2.3. Gestaltung

10.9.2.2.4. Produkt-Prozess-Matrix

10.9.2.3. Kapazitätsmanagement

10.9.2.3.1. Definition

10.9.2.3.2. Kennzahlen

10.9.2.4. Qualitätssicherung

10.9.2.4.1. Qualitätsmanagement

10.9.2.4.2. TQM

10.9.3. Operatives Produktionsmanagement

10.9.3.1. Aggregierte Produktionsplanung

10.9.3.1.1. Operatives Produktionsmanagement

10.9.3.1.2. Produktionsprogramm aus Absatzprognose

10.9.3.1.3. Prognose für Produktgruppen (Aggregation)

10.9.3.1.4. Aggregation -> Verbesserung der Prognosegenauigkeit

10.9.3.1.5. Chase Strategy

10.9.3.1.6. Level Strategy

10.9.3.2. Materialbedarfsplanung

10.9.3.3. Reihenfolgeplanung

10.9.3.4. Personaleinsatzplanung

10.9.3.5. Ablaufplanung

10.9.3.6. prozessdesign

10.9.3.7. Bestandsmanagement

10.10. Produktion & Dienstleistung

10.10.1. Unterschiede

10.10.1.1. Produtktion

10.10.1.1.1. Produkt ist greifbar

10.10.1.1.2. Eigentum wird übertragen

10.10.1.1.3. Produkt kann weiterverkauft werden

10.10.1.1.4. Produkt kann als Vorrat gelagert werden

10.10.1.1.5. Produktion geht dem Konsum voraus

10.10.1.1.6. Der Hersteller produziert, der Kunde konsumiert

10.10.1.1.7. Indirekter Kontakt zwischen Hersteller und Kunde möglich

10.10.1.2. Dienstleistung

10.10.1.2.1. Dienstleistung ist nicht greifbar

10.10.1.2.2. Eigentum wird nicht übertragen

10.10.1.2.3. Kein Weiterverkauf der Dienstleistung möglich

10.10.1.2.4. Dienstleistung kann nicht gelagert werden

10.10.1.2.5. Dienstleistungen und Konsum finden gleichzeitig statt

10.10.1.2.6. Der Kunde nimmt direkt am Dienstleistungsprozess teil

10.10.1.2.7. Meist direkter Kontakt zwischen Hersteller und Kunde

10.10.2. Arten

10.10.2.1. Gesundheit

10.10.2.2. Kommunikation

10.10.2.3. Entertainment

10.10.2.4. Austausch

10.10.2.5. Lager/Transport

10.10.2.6. Herstellung

11. Prognosen

11.1. Aufgaben und Ziele

11.1.1. Strukturierter Prozess mit verschiedenen Verfahren

11.1.2. Grundlage fast aller Planungen

11.1.3. Abschätzung der zukünftigen Nachfrageentwicklung

11.2. Prognoseverfahren

11.2.1. Qualitative Prognosen

11.2.1.1. Vertriebsschätzung

11.2.1.1.1. Vorteile

11.2.1.1.2. Nachteile

11.2.1.2. Kundenbefragung

11.2.1.2.1. Vorteile

11.2.1.2.2. Nachteile

11.2.1.3. Expertenmeinung

11.2.1.3.1. Vorteile

11.2.1.3.2. Nachteile

11.2.1.4. Delphi-Methode

11.2.1.4.1. Vorteile

11.2.1.4.2. Nachteile

11.2.2. Kausalprognosen

11.2.2.1. Lineare Regression

11.2.2.2. Nicht-lineare Regression

11.2.2.2.1. Potenzfunktion

11.2.2.2.2. Expontentialfunktion

11.2.2.2.3. Logarithmusfunktion

11.2.2.2.4. Hyperbolische Funktion

11.2.3. Zeitreihenprognosen

11.2.3.1. Konstantes Niveau

11.2.3.1.1. gleitende Durchschnitt

11.2.3.1.2. Einfache Expontentielle Glättung

11.2.3.2. Trend

11.2.3.2.1. Regressionsanalyse

11.2.3.2.2. Doppelte Exponentielle Glättung

11.2.3.3. Saisonalität

11.2.3.4. Sonstige

11.2.3.4.1. Produktlebenszyklus

11.3. Prognosequalität

11.3.1. Prognosefehler

11.3.1.1. Mean Square Error

11.3.1.2. Mean Absolute Deviation

11.3.1.3. Mean Absolute Percentage Error

11.3.2. Tracking Signal

11.4. Prognoseprozess

11.4.1. Bestimmung Prognoseziel

11.4.2. Festlegung Zielhorizont

11.4.3. Auswahl Prognoseverfahren

11.4.4. Erhebung der Daten

11.4.5. Erstellung der Prognose

11.4.6. Überwachung der Prognose

12. RFID

12.1. Einsatzmöglichkeiten

12.1.1. Mehrwegbehälter

12.1.1.1. Generell werden in der Logistik vielfach Mehrwegbehälter eingesetzt, etwa Transportboxen für Medikamente. Auf den Behältern angebrachte RFID-Tags ermöglichen die Identifizierung jedes einzelnen Behälters. Sie sind besonders robust gebaut, um einen Verlust oder Defekt der Tags bei Transport oder Reinigung der Behälter zu vermeiden.

12.1.2. Autobahnmaut

12.1.2.1. LKW werden beim Ein- und Ausfahren an Lieferpunkten identifiziert und Mautsysteme Maut für Autobahnen mittels RFID gesteuert.

12.1.3. Montageprozess

12.1.3.1. In der Automobilindustrie werden Montageprozesse von RFID-Tags begleitet. Dies erleichtert die Prozessdokumentation und dient der Verbesserung von Qualitätskontrollen und Qualitätsnachweisen. Allgemein wird die Warenverfolgung in der Supply Chain durch RFID vereinfacht.

12.1.4. Bezahlung

12.1.4.1. Im Supermarkt kann der Bezahl-Prozess beschleunigt werden. Der Kunde fährt mit seinem Einkaufswagen an einem Lesegerät bei der Kasse vorbei und erhält sofort seine Rechnung, ohne die Ware auf das Band legen zu müssen. In Kombination mit Kreditkarten kann so vollständig auf Kassenpersonal verzichtet werden.

12.1.5. ÖPNV / Skipass

12.1.5.1. Weit verbreitet ist auch die Nutzung im öffentlichen Personennahverkehr, etwa in Hongkong, Singapur, Moskau und Rio de Janeiro. Der RFID-Chip wird vom Nutzer gewöhnlich an Terminals mit Geld aufgeladen und dient dann zur bargeldlosen Abrechnung, die einfach und kontaktlos durch das Passieren von Schleusen erfolgen kann. Vergleichbar ist die Verwendung in Skipässen, besonders in Frankreich und Spanien.

12.1.6. Diebstahlsicherung

12.1.6.1. In Modegeschäften und Warenhäusern wird RFID zur Diebstahlsicherung verwendet. Die Tags sind an Kleidungsstücken und anderen Waren befestigt. Wenn ihr Signal von einem Lesegerät am Ausgang des Geschäfts erfasst wird, wird ein Alarm ausgelöst.

12.1.7. Arbeitskleidung

12.1.7.1. Vielfach werden Tags wie bereits geschildert in Berufskleidung untergebracht. Dies erleichtert die Zuordnung von gewaschener Wäsche zum einzelnen Mitarbeiter erheblich. Beispielsweise testet DHL die RFID-Technologie derzeit sehr erfolgreich in den über eine Million Uniformen seiner Kuriere. Koordiniert wird das Projekt durch das DHL Innovation Center. Beteiligt an der Durchführung des Projektes sind Innovationspartner aus Wirtschaft und Wissenschaft.

12.2. Vorteile gegenüber Barcode

12.2.1. Mehrere hundert Produkte können gleichzeitig erfasst werden, ein direkter Sichtkontakt zum Lesegerät ist nicht erforderlich.

12.2.2. RFID-Tags sind weitaus unempfindlicher gegenüber Verschmutzungen und leichten Beschädigungen. Rate der fehlerfreien Lese- und Schreibvorgänge bei aktiven Transpondern nahe 100 Prozent.

12.2.3. Die Tags verfügen im Vergleich zum klassischen Barcode Barcode über eine weitaus höhere Speicherfähigkeit.

12.2.4. Die Reichweite der Tags ist weitaus höher. Im Normalfall beträgt sie mehrere Meter, beim Barcode dagegen nur ca. 50 cm.

12.2.5. Die Lesegeschwindigkeit der enthaltenen Informationen ist mindestens um das 10-fache höher.

12.2.6. Von Unbefugten können RFID-Tags nur vergleichsweise schwer manipuliert werden.

12.2.7. RFID-Tags sind generell wiederbeschreibbar und somit vielfach verwendbar.

12.3. Nachteile gegenüber Barcode

12.3.1. Die Kennzeichnung von Kleidungsstücken mit Transpondern, die an der Kasse nicht deaktiviert werden, könnte eine nahezu dauerhafte Feststellung des Aufenthaltsortes eines Menschen ermöglichen, da dieser bei jedem Passieren einer RFID-Schleuse automatisch ermittelt würde.

12.3.2. Zum Teil treten bei der gleichzeitigen Pulk-Erfassung einer Vielzahl von Chips Probleme auf.

12.3.3. Electronic Product Code (EPC) wird erst noch als Standard etabliert.

12.3.4. RFID ist vergleichsweise teuer.

13. Handelslogistik

13.1. Supply Chain Management

13.1.1. Facts

13.1.1.1. 25% Zeitersparnis in der Abwicklung des Wareneingangs durch GTIN

13.1.1.2. Einsparung von 60% der Prozesskosten durch GS1-Transport-Etiketten

13.1.1.3. GTIN-Spezialisierung erzielt Fälschungssicherheit

13.1.1.4. 33% weniger Regellücken durch optimale Kooperation

13.1.1.5. 90% der Manager sind für die Optimierung der Zusammenarbeit über die gesamte Supply Chain

13.1.2. Cross Docking

13.1.2.1. Einstufig

13.1.2.1.1. Vorgang

13.1.2.1.2. Beschreibung

13.1.2.2. Zweistufig

13.1.2.2.1. Beschreibung

13.1.2.2.2. Vorgang

13.1.2.3. Kriterien für Cross Docking

13.1.2.3.1. Kurze, zuverlässige Wiederbeschaffungszeiten

13.1.2.3.2. Hohe Kapitalbindung

13.1.2.3.3. Hohe Lagerhaltungskosten

13.1.2.3.4. Lagerrisiko

13.1.2.3.5. Abwertungsrisiko

13.1.2.3.6. Aufwändiges Handling im Lager

13.1.2.3.7. Große Sortimentsbreite, insbesondere bei mittel- und langsam drehender Ware

13.1.3. Effiziente Ladungsträger

13.1.3.1. Toleranzen bei Palettenüberständen

13.1.3.1.1. abfahrend 0mm

13.1.3.1.2. ankommend +25mm

13.1.3.2. Palettenladehöhen - Deutschland

13.1.3.3. Palettenladehöhen - Europa

13.1.3.4. Modularität & Kompatibilität von Mehrweg Transportverpackungen - MTV

13.1.3.4.1. Systematisierung

13.1.3.5. Einweg Transportverpackungen

13.1.3.5.1. Flachtray

13.1.3.5.2. Hochtray gestanzt mit Entnahmeöffnung

13.1.3.5.3. Tray mit flacher Facinghöhe

13.1.3.5.4. Tray mit Stapelrand

13.1.3.5.5. L-Tray

13.2. Fehlleistungen

13.2.1. Out of Stock: Artikel, die normalerweise im Sortiment geführt werden, aber zum Zeitpunkt der Nachfrage nicht vorhanden sind

13.2.2. Out of Assortment: Artikel, die der Kunden nachfragt, jedoch nicht im Sortiment geführt werden

13.2.3. Folgen: Entgangener Umsatz, DB, Gewinn, Verlust von Kunden und Image

13.2.4. Stark betroffen: Selbstbedienungsorientierter stationärer Handel

13.3. Definition

13.3.1. Logistik umfasst die ganzheitliche Koordination und Durchführung aller Informations- und Güterflüsse - von der Quelle bis zur Senke.

13.3.2. Logistik ist heute in aller Munde, wobei sich sehr unterschiedliche Vorstellungen finden.

13.3.3. Es gibt sowohl verschiedene Definitionen im wissenschaftlichen Bereich als auch unterschiedliche Verständnisse in der Praxis.

13.3.4. Zahlreiche neue Begriffe werden im Zusammenhang mit logistischen Prozessen genannt. Ihre Bedeutung sowie ihr Bezug zur Logistik ist jedoch in vielen Fällen nicht klar.

13.3.5. Seven-Rights Definiton nach Plowman

13.3.5.1. Logistik heißt, die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern.

13.3.5.2. In Anlehnung an Baumgarten umfasst die Logistik in Unternehmen die ganzheitliche Planung, Steuerung, Koordination, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und Unternehmens übergreifenden Güter- und Informationsflüsse.

13.3.5.3. Die Logistik stellt für Gesamt- und Teilsysteme in Unternehmen, Konzernen, Netzwerken und sogar virtuellen Unternehmen Prozess- und Kunden orientierte Lösungen bereit.

13.3.5.4. Die Beschaffungs-, Produktions-, Distributions-, Entsorgungs- und Verkehrslogistik sind dabei wichtige Teilgebiete der Logistik, die in alle Prozessketten und -kreisläufe einfließen.

13.4. Arten

13.4.1. Grundsatzarten

13.4.1.1. Produktionslogistik: Gesamtheit der logistischen Aufgaben und Massnahmen bei Vorbereitung und Durchführung des Warenflusses über alle Stufen der Produktion, Leistungserstellung

13.4.1.2. Distributionslogistik: Gesamtheit der logistischen Aufgaben und Massnahmen zur Vorbereitung und Durchführung des Warenflusses von der letzten Operation bis hin zum Kunden

13.4.1.3. Entsorgungslogistik: Gesamtheit der logistischen Aufgaben und Massnahmen zur Vorbereitung und Durchführung der Entsorgung

13.4.1.4. Beschaffungslogistik: Gesamtheit der logistischen Aufgaben und Massnahmen zur Vorbereitung und Durchführung des Warenflusses, vom Lieferant zum Unternehmen

13.4.2. Spezialarten

13.4.2.1. Tiefkühllogistik

13.4.2.1.1. Tiefkühlkost (umgangssprachlich auch Feinfrost) ist die Bezeichnung für industriell hergestellte Lebensmittel, die durch das Verfahren der Tiefkühlung konserviert werden. Zur Tiefkühlkost zählen sowohl tiefgefrorene Zutaten für die Weiterverarbeitung als auch Fertiggerichte. Die Lagertemperatur von Tiefkühlkost darf höchstens -18 °C betragen.

13.4.2.2. Frischelogistik

13.4.2.2.1. Vom Hersteller bis ins Warenregal legt ein Produkt häufig lange Strecken zurück. Insbesondere bei frischer Ware ist es für den Erhalt der Qualität entscheidend, dass alle Beteiligten entlang der gesamten Prozesskette mit großer Sorgfalt vorgehen - wie etwa bei Obst und Gemüse.

13.4.2.3. Investitionsgüterlogistik

13.4.2.3.1. Ein Investitionsgut (auch Kapitalgut) ist in der Wirtschaftswissenschaft ein langlebiges ökonomisches Gut, das von Unternehmen zur Erstellung und Weiterverarbeitung von Gütern angeschafft wird ohne — im Gegensatz zu Roh-, Betriebs- und Hilfsstoffen — weder direkt noch indirekt selbst in die produzierten Güter einzugehen. Investitionsgüter sind Teil der Produktions- und Dienstleistungsprozesse und werden buchhalterisch dem Anlagevermögen zugerechnet.

13.4.2.4. Entsorgungslogistik

13.4.2.4.1. Die Entsorgungslogistik hat sowohl ökonomische als auch ökologische Ziele. Ökonomische Ziele sind beispielsweise die Reduzierung von Logistikkosten. Ökologische Ziele setzen sich zusammen aus der Schonung der natürlichen Ressourcen und der Minimierung der Emissionen im Rahmen entsorgungslogistischer Prozesse.

13.4.2.4.2. Sowohl Zielsetzungen als auch Aufgaben der Entsorgungslogistik werden durch gesetzliche Bestimmungen definiert. Vor allem im Bezug auf die Reihenfolge der Rückstandsbehandlung findet sich eine Fülle von gesetzlichen Vorschriften

13.4.2.5. Luftfracht

13.4.2.5.1. Die Luftfracht als Transportmittel gibt es erst seit ca. 40 Jahren. Diese Art von Verkehrsträger hat seit dem die höchsten Zuwachsraten im Transportbereich.

13.4.2.5.2. Durch den technologischen Fortschritt gelingt es immer größere und schwerere Güter mit dem Flugzeug zu transportieren.

13.4.2.5.3. Es werden hauptsächlich jene Güter per Luftfracht transportiert, bei welchen die Schnelligkeit eine große Rolle spielt. Dies sind unter anderem:

13.4.2.6. Seefracht

13.4.2.6.1. Der Seefrachtverkehr bietet sich speziell bei Sendungen mit hohem Gewicht, großem Volumen und Mengen sowie geringen Warenwerten an. Auch ein entsprechend hoher Zeitbedarf ist eine Voraussetzung für den Versand am Seeweg. Im Gegensatz zum Luftfrachtverkehr bietet die Seefracht jedoch eine sehr günstige Alternative, wobei jedoch auf eine entsprechende seefrachtgerechte Verpackung der Ware zu achten ist.

13.4.2.6.2. Ausschlaggebend für die sicherer Beförderung von Seefrachtsendungen, die je nach Entfernung bis zu beinahe einem Monat unterwegs sein können, ist die Qualität des Stau- und Beladevorganges. Die Einflüsse etwa durch die Bewegung des Schiffes, beigeladener Sendungen oder verschiedener Klimazonen sind nicht zu unterschätzen und können durch eine entsprechende Verpackung und Befestigung im Container großteils unterbunden werden.

13.4.3. Verzollung

13.4.3.1. Zollabgaben können beim Import von Waren aus dem EUAusland eingehoben werden, um heimische Märkte zu schützen. So wird beispielsweise für Textilien aus China Zoll eingehoben, Computer(teile) hingegen sind bei der Einfuhr zollfrei. International werden Waren und Warentypen über Zolltarifnummern (engl.: H.S. codes - harmonized system) gruppiert um vergleichbare Standards zu bekommen

13.4.4. Globale Logistiksysteme

13.4.4.1. Räumliche Einflüsse

13.4.4.1.1. Längere Transportzeiten

13.4.4.1.2. Länger anhaltende Risiken

13.4.4.2. Prognoseschwierigkeiten

13.4.4.2.1. Steigende Wahrscheinlichkeit unvorhersehbarer Störungen

13.4.4.3. Unterschiedliche Sprach- und Kulturkreise

13.4.4.3.1. Kommunikations/Abstimmungsschwierigkeiten

13.4.4.4. Makroökonomische Einflüsse

13.4.4.4.1. Wechselkursrisiken

13.4.4.4.2. Auswirkungen politischer Instablität

13.4.4.5. Infrastrukturelle Einflüsse

13.4.4.5.1. Reflektion der infrastrukturellen Standortfaktoren

13.4.4.5.2. Unterschiedlicher Ausbau der Verkehrsinfrastruktur, ausgebildete Arbeiter, Präsenz benötigter Lieferanten, etc.

13.5. Basisperspektiven

13.5.1. wesentliche Aspekte und Perspektiven

13.5.1.1. Die Unternehmenslogistik, die über Unternehmensgrenzen hinausgehende Verkettung von Logistiksystemen im Sinne des Supply Chain Managements sowie gesamtwirtschaftlichen Zusammenhänge.

13.5.2. Logistische Systeme sind als Güterflusssysteme Ausschnitte aus der realen Welt. Detaillierte Untergliederungen sind nötig, da letztlich alle Wirtschaftssubjekte, Unternehmen und Haushalte Elemente eines weltweiten Güterflussnetzwerks sind.

13.6. Aufgaben & Einflussfaktoren

13.6.1. Transport

13.6.2. Systematische Vorbereitung des Transports

13.6.3. Abrechnung der Kosten für Wartezeiten

13.6.4. Warenprüfung und Handhabung

13.6.5. Lagerung und Kommissionierung

13.6.6. Verpackungen

13.6.7. Steuerung und Planung der Produktionsabläufe

13.6.8. Koordination der Prozessdurchführung

13.6.9. Sicherung der Güter während der Lagerung während des Transports

13.7. Ziele

13.7.1. Erbringung einer hochwertigen Leistung

13.7.2. Qualität und Kostensenkung

13.7.3. Zielkonflikte

13.7.3.1. Lagerbestand und Fehlmengenkosten

13.7.3.2. Logistik-Kostenrechnung

13.8. Logistikvision

13.8.1. Einführung

13.8.1.1. Die auf die Verkaufsflächen der einzelnen Vertriebslinien der METRO GROUP zulaufenden Warenbewegungen werden so organisiert, dass die Ware mit der geringst möglichen gesamtwirtschaftlichen Transportkapazität befördert wird und Warenvereinnahmungs- und Vertriebsprozesse in den Filialen überlappungsfrei ineinander greifen.

13.8.1.2. Der so geglättete und begradigte Warenfluss wird durch einen durchgehend standardisierten Informationsfluss und „Workflow“ abgesichert, unterstützt und verstetigt.

13.8.2. Portfolio

13.8.2.1. Die MetroGroupLogistic (MGL) bietet alle Logistikdienstleistungen entsprechend den Bedürfnissen bzw. Anforderungen der Vertriebslinien und anderer Unternehmen in der METRO GROUP an.

13.8.2.2. Sie bietet Sonderlösungen in der Logistik für zum Beispiel:

13.8.2.2.1. Frischfisch

13.8.2.2.2. Investitionsgüter und Baumaterialien

13.8.2.2.3. Luftfracht

13.8.2.2.4. Seefracht

13.8.2.2.5. Verzollung

13.8.3. Metro Warehousing

13.8.3.1. Leistungen

13.8.3.1.1. Disposition und Beschaffung

13.8.3.1.2. Preis- und Qualitätsprüfung der Waren und Anlieferungen zum Erzielen von Preisvorteilen

13.8.3.1.3. Abholung pro Kundenauftrag

13.8.3.1.4. Versand an die Filialen

13.8.3.1.5. Rückführung von Mehrweggebinden und wieder verwendbaren Materialien

13.8.3.1.6. Zollabwicklung der Importware

13.8.3.1.7. Cross Docking und Transitgut

13.8.3.1.8. Sonderlogistik-Dienstleistungen für spezielle Kundenanforderungen

13.8.3.2. Vorteile

13.8.3.2.1. Durch Bündelung günstige Preise für Kunden

13.8.3.2.2. Bestandsreduzierung für Kunden

13.8.3.2.3. Nachfrage gesteuerte Aufträge sind möglich (Kleinstmengen)

13.8.3.2.4. Hohe Bestellfrequenz, kurze Lieferzeiten

13.8.3.2.5. Weniger Wareneingangsprüfungen in den Filialen

13.8.3.2.6. Straffung der administrativen Prozesse durch Wegfall von Rechnungsprüfung, Konzernverrechnungskonten, etc.

13.8.3.3. Kennzahlen

13.8.3.3.1. Kommissionierte Verpackungseinheiten

13.8.3.3.2. Transportierte Paletten

13.8.3.3.3. Anzahl Touren

13.8.3.3.4. Anzahl Stopps/Sendungen

13.8.3.3.5. Gefahrene Kilometer (eigene)

13.8.4. Demand Process

13.8.4.1. Sortimentsbereich

13.8.4.2. Lieferanten

13.8.4.3. Artikelanzahl

13.8.4.4. Mengen

13.8.4.5. Bestell- und Lieferhäufigkeit

13.8.4.6. Anlieferzeiten

13.8.4.7. Label

13.8.4.8. Daten- und Informationsfluss

13.8.4.9. Restriktionen

13.8.5. Supply Process

13.8.5.1. Tender für Dienstleister

13.8.5.2. Verhandlungen mit Dienstleister

13.8.5.3. Entscheidung für Dienstleister gemeinsam mit Vertriebsleiter

13.8.5.4. Vertragsabschluss mit Dienstleister

13.8.5.5. Verhandlungen mit Lieferanten

13.8.5.6. Abstimmung Dienstleister mit Lieferanten

13.8.5.7. Abrechnung Dienstleister

13.8.5.8. Qualitätsmonitoring

13.8.6. Grundkonzept

13.8.7. Beschaffungslogistik

13.8.8. Kommunikationsstandards

13.8.8.1. Ziel ist die Kommunikation mit den Lieferanten via EDI durch EANCOM® Standardnachrichten.

13.8.8.2. Derzeit ist Metro nicht in der Lage, elf verschiedene Nachrichtentypen zu verarbeiten, fokussiert sich jedoch auf INVOIC, ORDERS und DESADV mit NVE.

13.8.8.3. EDI mit 5.900 Lieferanten

13.8.8.4. Web-EDI mit 1.750 Lieferanten

13.8.8.5. Datenaustausch

13.8.8.6. Globale Datensynchronisation

13.8.8.6.1. Beschreibung

13.8.8.6.2. Projekt mit Nestlé

13.9. Metro Group

13.9.1. Data Quality Management Programm

13.9.1.1. Standardisierung & Infrastruktur

13.9.1.1.1. Globale Standards

13.9.1.1.2. Lieferanten Management

13.9.1.1.3. Integration von ext. Daten Pools & Global Data Synchronisation

13.9.1.1.4. Integration von Media Data

13.9.1.1.5. Architektur

13.9.1.2. Data Quality Mangement

13.9.1.2.1. Analysen

13.9.1.2.2. Überwachen & Messen

13.9.1.2.3. Berichten

13.9.1.2.4. Datenkorrektur

13.9.1.3. MDM & DQM Organisation

13.9.1.3.1. Strategie & Governance

13.9.1.3.2. Organisatorische Struktur

13.9.1.3.3. Prozesse

13.9.1.3.4. Metriken

13.9.1.3.5. Technology, Infrastruktur

13.9.1.4. Article Master Data Quality Scorecard

13.9.1.4.1. Die Daten aus den Warenwirtschaftssystemen sind im Data Warehouse, für alle Länder, in einem einheitlichen Datenmodell verfügbar.

13.9.1.4.2. Data Warehouse Analysen ermöglichen

13.9.1.4.3. Länderspezifische Sicht & Trendanalyse

13.9.1.4.4. Auswirkungen auf die Wertschöpfung

13.9.2. Einführung ECR

13.9.2.1. Vorteile

13.9.2.1.1. Für die Metro

13.9.2.1.2. Für den Lieferanten

13.9.2.1.3. Für den Händler

13.9.2.2. Abgrenzung von Wettbewerbern durch ECR

13.9.2.2.1. Unternehmen müssen sich Ihrer ökologischen Verantwortung stellen (Nachhaltige Beschaffung, Abfallwirtschaft, etc.).

13.9.2.2.2. Unternehmen müssen sich einer alternden aber mobilen Gesellschaft anpassen.

13.9.2.2.3. Die Konkurrenzfähigkeit hängt von dem Verständnis und der Nutzung der neuen Technologien zum Nutzen des Konsumenten ab.

13.9.2.2.4. Handel und Industrie müssen sich durch Serviceleistungen von der Konkurrenz abgrenzen und mit ECR Instrumenten effizient am Markt agieren.

13.9.3. Zukunft mit Innovationskraft

13.9.3.1. Die METRO GROUP treibt den Innovationsprozess in der Branche national und international in Zusammenarbeit mit weiteren Partnern voran.

13.9.3.2. Nutzung des innovativen Potenzials im Konzern

13.9.3.3. Einsatz und Optimierung neuer technischer Systeme im Handel

13.9.3.4. Impulse für neue Trends und Themen

13.9.3.5. Fokus auf den Kundennutzen

13.9.3.6. Verbesserung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette

13.9.3.7. Motor für kontinuierliche Modernisierung und Stärkung im Wettbewerb

13.9.4. Advanced Retailing

13.9.4.1. Unter dem Titel Advanced Retailing forciert die METRO GROUP die Nutzung und Optimierung neuer Technologien.

13.9.4.2. Ziel ist es, die Effizienz entlang der Lieferkette zu erhöhen.

13.9.4.3. Orientierung an Erwartungen und Wünschen des Kunden.

13.9.4.4. Es bestehen zahlreiche Kooperationen mit Partnern aus der Industrie- und Servicebranche.

13.9.4.5. Die Profitabilität der Wertschöpfungskette wird erhöht.

13.9.4.6. Engagement für weltweit einheitliche Standards im Handel.