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メモ により Mind Map: メモ

1. 蓑

1.1. 神田

1.1.1. 提案書

1.1.1.1. 対象

1.1.1.1.1. 医師以外の役職者

1.1.1.2. 目的

1.1.1.2.1. 役職者として、周囲から見た自分を認識し改善する

1.1.1.3. 内容

1.1.1.3.1. 既存の人事評価に加え、360度評価を実施する

1.1.1.3.2. シンプルな制度設計に加え、システムを用いることで負担を増やしすぎない

1.1.1.4. 期間

1.1.1.4.1. フェーズ1:制度構築期

1.1.1.4.2. フェーズ2:評価実施期

1.1.2. 2020年9月8日評価表検討資料

1.1.2.1. 評価の活用

1.1.2.1.1. 処遇決定資料

1.1.2.1.2. 処遇決定の参考資料

1.1.2.2. 評価の方式

1.1.2.2.1. アンケート方式

1.1.2.2.2. 評価表形式

1.1.2.3. 評価内容

1.1.2.3.1. 部下に対する上司としての行動

1.1.2.3.2. 組織に属する役職者としての行動

1.1.2.3.3. 2種の組み合わせ(想定では役職者6項目+上司項目)

1.2. アイル

1.2.1. 最近ハマっているもの

1.2.1.1. まさにこれ

1.2.1.2. マインドマップを使って整理する

1.2.1.2.1. お客さんの資料

1.2.1.2.2. セミナーの内容

1.2.1.3. MindMeister

1.2.1.3.1. 何より作るのが簡単

1.2.1.3.2. 操作も簡単

1.2.1.3.3. 無料

1.2.1.3.4. これを使って喋っている人がカッコよかった

1.2.1.4. やってみてよかったこと

1.2.1.4.1. 資料作成がスマホでできる

1.2.1.4.2. 自分の頭の整理になる

1.2.1.4.3. 使い回せる笑

1.2.2. 2020年9月4日 インターンディスカッションテーマ

1.2.2.1. 1:意見しやすいと感じることができた契機や経験/良い環境づくりのために意識していること。

1.2.2.1.1. 経験

1.2.2.1.2. 意識

1.2.2.1.3. 他

1.2.2.2. 2:〇〇くん・〇〇さんが、チームへ貢献してくれていると感じたこと。

1.2.2.3. 3:コロナの状況下で、心理的安全性が上がったことに対してどう捉えるべきなのか?(会う回数・予算・仕事のストレス量)

1.2.2.3.1. 【仮説】仕事のスタイルが変化したことにより心身的ストレスが減り、それが心理的安全性スコアを引き上げたのではないか

1.2.2.3.2. 身の回りの環境と自分の置かれている環境を比較している

1.2.2.3.3. 完全在宅から部分的に出社できるようになり顔を合わせる機会ができた

1.2.2.3.4. 93.3点は高すぎる気もする

1.2.2.3.5. 気軽に話ができたり相談できることを再認識したのではないか

1.2.2.3.6. 予算達成と心理的安全性は比例しないのではないか

1.2.2.3.7. 在宅勤務により、対人・対仕事の距離を調節できるようになったことが影響しているのではないか

1.2.2.3.8. 朝礼の自分語りの中で、個人の背景が見えたことも影響しているのではないか

1.2.2.3.9. 心理的安全性は組織の成長拡大には必要

1.2.3. 2020年10月1日 振り返り

1.2.3.1. 良かったこと

1.2.3.1.1. 新しいことの挑戦

1.2.3.1.2. 医師人事分科会

1.2.3.2. 良くなかったこと

1.2.3.2.1. 標準化

1.2.3.2.2. 情報共有

1.2.3.3. 今期

1.2.3.3.1. 医師人事分科会を形にする

1.2.3.3.2. 滞り無いチーム運営

1.2.3.3.3. 2番め3番目のコンサルとしての納品

1.2.4. 2020年10月1日会議

1.2.4.1. コミュニケーションの機会が少ない

1.2.4.1.1. チームの出社日を作る?

1.2.4.2. 高付加価値化ができていない

1.2.4.2.1. 情報共有

1.2.4.3. 民医連への訴求

1.2.4.3.1. 動画

1.2.4.4. 部門サービス紹介パンフのアップデート

1.2.4.5. 署名欄にセミナー動画を入れる

1.2.5. 2020年10月12日 研修

1.2.5.1. 有事や危機の時、組織の本質・真価が問われる

1.2.5.1.1. 様々な意思決定をタイムリーにしなくてはならない

1.2.5.1.2. 意思決定の基本は経営理念である

1.2.5.1.3. 未来が近づいてくることは、組織の一体化運営で乗り越える

1.2.5.2. P・ドラッカー「企業文化は戦略に勝る」

1.2.5.2.1. 良きカルチャーが根付いていれば有事において環境が一変しても強みは保持される

1.2.5.2.2. ノースウエスト航空

1.2.5.3. 企業風土こそ企業生命

1.2.5.3.1. 有事や危機に対して社員が自主的に一体となって乗り越えていく

1.2.5.3.2. Panasonicの理念教育は入社後3ヶ月毎日ある。

1.2.5.3.3. 理念を継承していくのは我々である

1.2.5.4. まずはトップから変わる

1.2.5.4.1. トップでなくても代理感を持って考える必要がある

1.2.5.4.2. 変えてはいけない価値観と環境対応する革新の統合が役割

1.2.5.5. 危機は新たなものを生み出すチャンス

1.2.5.5.1. 経営目的の掘り下げ

1.2.5.5.2. 他社にはないものを練磨していく

1.2.5.5.3. 自己の使命の覚醒

1.2.5.5.4. 偏見や差別がなくなればコロナは収束するだろう

1.2.5.5.5. 今までのやり方を革新する、業務を見直す

1.2.5.5.6. 人事の問題は重要度は高いが緊急度は低い

1.2.5.5.7. 情報化時代に求められる人間の役割や機能を洞察する

1.2.5.6. 組織の変革をどのように遂げるか

1.2.5.6.1. トップが決意したら幹部に協力を要請する

1.2.5.6.2. 幹部の当事者意識と視座の高まりと影響発揮は組織のVerUPの要件

1.2.5.6.3. 情報上げているから見てねではなくて、担当者としてはかいつまんで伝える必要がある

1.2.5.7. できるリーダー

1.2.5.7.1. 自ら考え行動する

1.2.5.7.2. 新たな環境に適用しようとする

1.2.5.7.3. トライ&エラー

1.2.5.7.4. メンバーの力を借りる

1.2.5.8. 自律性を鍛える

1.2.5.8.1. 自分で考えさせる

1.2.5.8.2. 提案させる

1.2.5.8.3. 成果を問う

1.2.5.8.4. 修羅場を体験させる

1.2.5.8.5. 自責の考え方を企業文化にする

1.3. 都立大学

1.3.1. 都立大学引き継ぎ

1.3.1.1. 人事評価制度

1.3.1.1.1. 理念等からの落とし込みで作成

1.3.1.2. 賃金制度

1.3.1.2.1. 職群別等級別ピッチの引き直しを実施

1.3.1.2.2. 設計思想は5号俸表昇給だが、運用は標準3号俸

1.3.1.2.3. シミュレーションデータの賃金表に関数不具合あり

1.3.1.3. 今期の支援

1.3.1.3.1. 導入

1.3.1.4. 性質

1.3.1.4.1. 後から詰め込んでくるタイプ

1.3.1.4.2. 横道に入るとしっかり検討していくタイプ

1.3.1.4.3. 院長と副院長は真面目

1.3.1.4.4. トップを交えた打ち合わせは19時~21時

1.3.1.4.5. しめ2みたいな感じ

1.3.1.4.6. ハード面の制約も大きい

1.3.1.5. メモ

1.3.1.5.1. 同一労働同一賃金に関して

1.3.2. 主任以上への昇格は院長含めた判断をしたい

1.3.3. 院長は一般職の昇格には部長の推薦に基づいて追認する

1.3.3.1. 滞留年数や評価結果に基づいて自動的に昇格候補に上がるイメージ

1.4. 野田

1.4.1. 引き継ぎ

1.4.1.1. 体制

1.4.1.1.1. 8月から体制交代として関与

1.4.1.1.2. やり取りの窓口は堀切さん

1.4.1.1.3. 月1回の幹部報告を行っている

1.4.1.2. 内容

1.4.1.2.1. 終わったもの

1.4.1.2.2. やるもの

1.4.1.2.3. 風土

1.4.1.2.4. 今後出てきそうなニーズ

1.4.2. 2020年8月25日 訪問打ち合わせ

1.4.2.1. 評価傾向の分析

1.4.2.1.1. 評価者別1次評価平均点

1.4.2.1.2. 1次評価結果

1.4.2.1.3. 標準偏差

1.4.2.2. 研修の日程

1.4.2.2.1. Change

1.4.2.2.2. 評価者研修

1.4.2.2.3. 役職者研修 2回

1.4.2.3. ES Navigator2の実施

1.4.2.3.1. 提案時では9月

1.4.2.4. 同一労働同一賃金

1.4.2.4.1. 目的:現状で不具合のある部分を確認する

1.4.2.4.2. 調査分析

1.4.3. 2020年9月8日 社内打ち合わせ

1.4.3.1. 専門知識・技術の発揮

1.4.3.1.1. 項目ウエイト変更

1.4.3.1.2. 文言の修正

1.4.3.1.3. 点数区分の変更

1.4.3.2. 自己評価の導入

1.4.3.2.1. 前提

1.4.3.2.2. 導入方式

1.4.3.2.3. 導入による影響

1.4.3.3. 同一労働同一賃金

1.4.3.3.1. 賃金台帳と規程の突合

1.4.3.3.2. 問題点の抽出

1.4.3.3.3. 対応方法の提案

1.4.4. 2020年9月28日 訪問

1.4.4.1. 項目追加

1.4.4.1.1. 【やらない】加点アピール項目を作成する

1.4.4.1.2. 部署目標の達成度を評価する項目を入れる

1.4.4.1.3. 減点項目は作成しない

1.4.4.2. ウエイト調整

1.4.4.2.1. 実施しない

1.4.4.3. 文言修正

1.4.4.3.1. 一般職

1.4.4.3.2. 役職者用

1.4.4.4. 自己評価

1.4.4.4.1. 上司評価とのギャップ

1.4.5. 2020年10月26日 補助金活用について

1.4.5.1. RPA

1.4.5.1.1. 健診でハマる

1.4.5.1.2. 医師部分で成果が出るか不明

1.4.5.1.3. 健診に携わっている医師が80時間越えるか不明

1.4.5.2. 夜勤時間の分析と切り分け

1.4.5.3. 業務量調査

1.4.5.3.1. 稼働負担が重い

1.5. 千歳船橋

1.5.1. システム

1.5.1.1. 昼食

1.5.1.1.1. 基本情報

1.5.1.1.2. 要 不要

1.5.1.2. 休暇

1.5.1.2.1. 基本情報

1.5.1.2.2. 取得名目

1.5.1.3. 時間外

1.5.1.3.1. 基本情報

1.5.1.3.2. 予定日時

1.6. 菊川

1.6.1. 2020年9月17日 引き継ぎ

1.6.1.1. 処遇反映ルール策定

1.6.1.1.1. 来年度中に確定

1.6.1.1.2. 今期中に開始

1.6.1.2. 下半期スケジュール

1.6.1.2.1. 評価者研修

1.6.1.2.2. 面談者研修

1.6.1.3. 評価制度に関すること

1.6.1.3.1. 院長は自己の幸福実現を入れていきたい

1.6.1.3.2. 総務課は自治体の人事評価として経営に関することも入れたい

1.6.1.3.3. BSCがなくなる中で目標設定をどうするか

1.6.1.4. スタンス

1.6.1.4.1. 総務と経営企画の橋渡し

1.6.1.4.2. 人事評価のコンサルに対する期待は大きくないと感じる

1.6.2. 2020年9月23日 引き継ぎ訪問

1.6.2.1. 評価は評価として実施。内面の部分は別制度

1.6.2.2. 業績評価

1.6.2.2.1. 検査科は単一業務を実行するだけで目標を立てにくい

1.6.2.3. 年度目標設定

1.6.2.3.1. 現状は中期計画に当てはめて作成

1.6.2.3.2. 部署4つと個人2つ。そのうち1つは人事評価で評価される

1.6.2.3.3. 経営企画では確認して終了の模様。フォローはなさそう

1.6.2.3.4. 今期は経営企画にもフィードバックを実施する

1.6.2.4. 今期スケジュール

1.6.2.4.1. 処遇反映

1.6.2.4.2. 研修

1.7. 品川

1.7.1. 2020年9月15日

1.7.1.1. 人件費増

1.7.1.1.1. 増額シミュレーション

1.7.1.1.2. 来期どこまで対応可能か検討

1.7.1.2. 年俸制

1.7.1.2.1. 医師

1.7.1.2.2. 医師以外

1.7.1.3. 非管理職医師

1.7.1.3.1. 部下がいない

1.7.1.3.2. 採用に関与しない(人事権を持たない)

1.7.1.3.3. 報酬が少ない

1.8. 甲府

1.8.1. 2020年10月5日 社内共有

1.8.1.1. 業績

1.8.1.1.1. 昨年から右肩下がり

1.8.1.1.2. 医師が1人減った

1.8.1.1.3. 舜さんも入っている

1.8.1.2. 相続

1.8.1.2.1. 理事長夫妻が高齢

1.8.1.2.2. 東さんが入っている

1.8.1.3. 今後

1.8.1.3.1. 訪問看護ステーションを立ち上げる

1.8.1.4. 体制

1.8.1.4.1. キーパーソンが変わった

1.8.1.4.2. モチベーション

1.8.1.4.3. 診療所がある

1.8.1.4.4. 医師間の関係

1.9. 相模原

1.9.1. 2020年10月20日 BK打ち合わせ

1.9.1.1. 費用感

1.9.1.1.1. 総額360万、月額30万12ヶ月

1.9.1.1.2. 5ヶ月総額450万は高い

1.9.1.2. ニーズ

1.9.1.2.1. 内部改革

1.9.1.2.2. 制度の形

1.9.1.2.3. 範囲

1.9.1.2.4. 制度

1.9.1.3. 状況

1.9.1.3.1. 財務内容は良くない

1.9.1.3.2. 事務長はコンサルアレルギー?

1.9.1.3.3. 娘・婿に事業譲渡させるところがゴール

1.9.1.3.4. 理事長にバシッとした意見はない

1.9.1.3.5. 資金繰りは銀行が支援するために体制を整えたい

1.9.1.3.6. 事務長は理事長の意見には従う