楽しくない仕事は、なぜ楽しくないのか?

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楽しくない仕事は、なぜ楽しくないのか? par Mind Map: 楽しくない仕事は、なぜ楽しくないのか?

1. 参考図書 楽しくない仕事は、なぜ楽しくないのか? エンゲージメントで“働く”を科学する 土屋裕介著 プレジデント社

1.1. 詳細はこちらから 楽しくない仕事は、なぜ楽しくないのか? | 土屋 裕介, 小屋 一雄 |本 | 通販 | Amazon

1.2. 組織づくりのことで、話を聴いてほしいと感じた方は、こちらからお申込み願います お問い合わせ

2. 「エンゲージメント」が仕事の楽しさを左右する

2.1. エンゲージメント

2.1.1. 活力や熱意にあふれ、仕事に没頭して取り組んでいる状態

2.1.2. 組織や会社への貢献度合いも高くなる

2.1.3. 度合い

2.1.3.1. 仕事に対して面白さを感じられない人

2.1.3.1.1. じつは家庭内に不和があったというケースも少なくない

2.1.3.2. イキイキと仕事ができている人

2.1.3.2.1. 私生活が充実していればそれが活力

2.1.4. 仕事だけでなくプライベートにも影響を及ぼす

2.1.5. 社会参加や政治参加にもつながっている概念

2.2. 離職率は低く、業績は高い

2.2.1. 靴のネット通販会社「ザッポス」

2.2.1.1. 社員

2.2.1.1.1. 顧客を感動させるために工夫

2.2.1.1.2. 難しい仕事でもやろうとする

2.2.1.2. 社員と会社の文化の相性がよい

2.2.1.3. 高いエンゲージメントを保つ

2.2.1.4. 採用

2.2.1.4.1. 採用時に応募者をくまなく観察

2.2.1.4.2. 入社後も2カ月間の研修期間

2.2.1.4.3. 社風とは合わない場合

2.2.1.5. やらされ感で仕事をしているような人

2.2.1.5.1. 自分たちの仲間だとは見なさない

2.2.1.6. エンゲージメントの高い人材ばかりが残る

2.2.1.6.1. 顧客へのサービスの品質向上

2.2.1.6.2. 企業業績の向上

3. エンゲージメントを高める要素

3.1. 第1の要素:「仕事の意味・強み」

3.1.1. いまは「給料」よりも「意味」の時代

3.1.1.1. ミレニアル世代

3.1.1.1.1. 1980年代から1990年代半ばまでに生まれた

3.1.1.1.2. 生まれたときからインターネット環境が整った環境

3.1.1.1.3. 「意味」を重視して仕事を選ぶ傾向

3.1.1.1.4. 会社で働くこと

3.1.2. 「強み」がなければエンゲージメントは生まれない

3.1.2.1. 「意味」を感じていても、日頃の仕事でから回っていると、エンゲージメントは感じにくい

3.1.2.2. やる気は、自分が「強み」だと感じているものに邁進するときこそ発揮されるもの

3.1.2.3. 強み

3.1.2.3.1. スキル

3.1.2.3.2. 知見(知識・経験)

3.1.2.3.3. スキルや知見を身につける素地

3.1.2.3.4. 自分らしさのヒントを探る

3.1.2.3.5. 「強み」を土台にして、一生懸命仕事に取り組む

3.2. 第2の要素:「成長」

3.2.1. 心から納得している「目標」が「成長」をもたらす

3.2.1.1. 成長スピードが鈍化する要因

3.2.1.1.1. マインドのほうにある

3.2.1.2. エンゲージメントを高めるために必要なこと

3.2.1.2.1. ✕ 成功

3.2.1.2.2. 〇 自らの成長

3.2.1.2.3. 上司の立場にいる人

3.2.1.3. 目標に心から納得

3.2.1.3.1. 成長マインドが芽生える

3.2.1.3.2. 高いエンゲージメントをもって仕事に取り組む

3.2.2. 悪いのは長時間労働ではなく低エンゲージメント

3.2.2.1. 長時間労働

3.2.2.1.1. 肉体に過渡な負担がかかるは避ける

3.2.2.1.2. バーンアウト(燃え尽き症候群)を招く

3.2.2.2. 精神的な疲労度

3.2.2.2.1. 時間の長さよりもエンゲージメントの強さと関係

3.2.2.3. 企業に求められること

3.2.2.3.1. 一人ひとりが成長マインドを持てる文化や制度を整える

3.3. 第3の要素:「人間関係」

3.3.1. 「職場に友達はいらない」は嘘

3.3.1.1. 仕事の成果は、職場に友人がいることと密接に関係

3.3.1.1.1. まわりに親しい友人と呼べる相手がいない職場

3.3.1.1.2. 同じ目線で一緒に悩んでくれる人がそばにいる

3.3.1.2. 仕事がうまくいっているときも、友人の存在は重要

3.3.1.2.1. 誰からも努力を認められないと、張り合いが生まれない

3.3.1.2.2. お互いに認め合える友人がいるからこそ、現状で満足せずに頑張ることができる

3.3.1.2.3. 何でも話し合える友人がいる組織には愛着が湧く

3.3.1.2.4. 組織に親しい友人がいれば、その分パフォーマンスも上がる

3.3.1.3. 愛着はエンゲージメントにおいて重要な要素

3.3.1.4. 友人がいなくても「仕事がデキる」人が、長期的にパフォーマンスが発揮できるかは疑問

3.3.1.4.1. いくら能力が高くても、1人でやれることには限界がある

3.3.1.4.2. チームや組織として成果を出し続けるためにも、協力者は不可欠

3.3.2. いま「多様性」が求められているワケ

3.3.2.1. お互いが率先して協力し合う職場

3.3.2.1.1. 一人ひとりのエンゲージメントが高くなる

3.3.2.1.2. それぞれのパフォーマンスが高まる

3.3.2.1.3. 結果的にイノベーションも起こしやすくなる

3.3.2.2. 組織として助け合いの文化を醸成するうえで重要なのが「多様性」

3.3.2.2.1. 何かしらのハンデを背負った人がチームに参加

3.3.2.2.2. エリートだけの集団

3.3.2.2.3. 多様性のある集団

3.3.2.3. 職場の人間関係がギスギスしている

3.3.2.3.1. これまでいなかったタイプや属性のメンバーを加えてみる

3.3.2.3.2. 一時的な混乱は生じるかもしれない

3.3.2.3.3. 多様性のある組織になることで、組織の全体的な生産性は高まる