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1. I - Introdução

1.1. 1 - Estrutura

1.1.1. 1A - Definição de Relatório Integrado

1.1.1.1. 1.1 - Um relatório integrado é um documento conciso sobre como a estratégia, a governança, o desempenho e as perspectivas de uma organização, no contexto de seu ambiente externo, levam à geração de valor em curto, médio e longo prazo.

1.1.1.2. 1.2 - Um relatório integrado deve ser elaborado de acordo com esta Estrutura.

1.1.2. 1B - Objetivo da estrutura

1.1.2.1. 1.3 - O propósito desta Estrutura é estabelecer Princípios Básicos e Elementos de Conteúdo que guiem o conteúdo geral de um relatório integrado, e explicar os conceitos fundamentais que os sustentam.

1.1.2.2. 1.4 - Esta Estrutura é usada, principalmente, no setor privado, para empresas com fins lucrativos de qualquer porte, mas pode ser aplicada e adaptada , conforme necessário, para organizações do setor público e sem fins lucrativos

1.1.2.3. 1.5 - Esta Estrutura identifica a informação a ser incluída em um relatório integrado para uso na avaliação da capacidade de uma organização de gerar valor; não estabelece referências para aspectos como a qualidade da estratégia da organização ou o nível de seu desempenho.

1.1.2.4. 1.6 - Nesta Estrutura , menções à geração de valor:

1.1.2.4.1. • Incluem instâncias em que o valor é preservado ou é reduzido (vide parágrafo 2.14)

1.1.2.4.2. • Estão relacionadas com a geração de valor ao longo do tempo (em curto, médio e longo prazo).

1.1.3. 1C - Propósito e usuários do Relatório Integrado

1.1.3.1. 1.7 - O principal objetivo de um relatório integrado é explicar a provedores de capital financeiro como uma organização gera valor ao longo do tempo. Portanto, ele contém informações relevantes, sejam elas financeiras ou de outra natureza.

1.1.3.2. 1.8 - Um relatório integrado beneficia todas as partes interessadas na capacidade que uma organização tem de gerar valor ao longo do tempo, incluindo empregados, clientes, fornecedores, parceiros comerciais, comunidades locais, legisladores, reguladores e formuladores de políticas.

1.1.4. 1D - Uma abordagem baseada em princípios

1.1.4.1. 1.9 - Esta Estrutura se baseia em princípios. A intenção da abordagem baseada em princípios é encontrar um equilíbrio adequado entre flexibilidade e imposição que reconheça a grande variedade de circunstâncias individuais de diferentes organizações, e que ao mesmo tempo permita um grau suficiente de comparabilidade entre organizações para atender a importantes necessidades de informação.

1.1.4.2. 1.10 - Esta Estrutura não impõe indicadores de desempenho específicos (KPIs), métodos de mensuração ou divulgação de temas individuais. Assim, é preciso que as pessoas responsáveis pela preparação e apresentação de relato integrado exerçam o bom senso, dadas as circunstâncias específicas da organização, para determinar:

1.1.4.2.1. • Quais assuntos são materiais.

1.1.4.2.2. • Como eles são divulgados, incluindo a aplicação de métodos de mensuração e divulgação comumente aceitos, conforme o caso. Quando as informações de um relatório integrado são semelhantes a outras informações publicadas pela organização ou foram baseadas em tais informações , elas são elaboradas na mesma base ou são facilmente reconciliáveis com essas outras informações.

1.1.4.3. 1.11 - (Informações quantitativas e qualitativas) Indicadores quantitativos, tais como KPIs e métrica monetizada, bem como o contexto no qual estes são disponibilizados, podem ser muito úteis para explicar como uma organização gera valor e como ela utiliza e afeta diversos capitais. Embora indicadores quantitativos possam ser incluídos em um relatório integrado sempre que isto for viável e relevante:

1.1.4.3.1. • A capacidade da organização de gerar valor é mais bem relatada por meio da combinação de informações quantitativas e qualitativas (vide também parágrafo 3.8 sobre a conectividade das informações quantitativas e qualitativas).

1.1.4.3.2. • Um relatório integrado não tem por objetivo quantificar ou monetizar o valor da organização em um ponto do tempo, o valor gerado ao longo de um período ou suas utilizações ou seus efeitos sobre todos os capitais. (Vide também parágrafo 4.53 para as características comuns de indicadores quantitativos apropriados).

1.1.5. 1E - Formato do Relatório Integrado e relação com outras informações

1.1.5.1. 1.12 - Um relatório integrado deve ser uma comunicação designada e identificável.

1.1.5.1.1. 1.13 - Um relatório integrado deve ser mais do que um resumo de informações que constam em outras comunicações (p. ex. demonstrações financeiras, relatório de sustentabilidade, demandas de analistas ou em sites na Internet); ele deve explicitar a conectividade de informações para comunicar como se gera valor ao longo do tempo.

1.1.5.1.2. 1.14 - Um relatório integrado pode ser elaborado para atender às exigências de compliance vigentes. Por exemplo, uma organização pode ser obrigada por uma lei local a elaborar um relatório de administração ou outro relatório que forneça contexto para suas demonstrações financeiras. Se este relatório for elaborado conforme esta Estrutura , ele pode ser considerado um relatório integrado. Se for exigido que o relatório inclua informações específicas além das requeridas por esta Estrutura , o relatório ainda pode ser considerado um relatório integrado, contanto que esta outra informação não oculte as informações concisas exigidas por esta Estrutura.

1.1.5.1.3. 1.15 - Um relatório integrado pode ser um relatório independente ou ser uma parte distinta, destacada e acessível de outro relatório ou informe. Ele pode, por exemplo, ser incluído no início de um relatório que também abranja as demonstrações financeiras da organização.

1.1.5.1.4. 1.16 - Um relatório integrado pode servir de "porta de entrada" para informações mais detalhadas, fora do informe designado ao qual está vinculado. A forma do vínculo depende do formato do relatório integrado (p. ex. no caso de um relatório impresso, os vínculos podem ser outras informações anexas; no caso de um relatório em formato eletrônico, podem ser hyperlinks que levem a outras informações).

1.1.6. 1F - Aplicação da Estrutura

1.1.6.1. 1.17 - Qualquer comunicação, que afirme ser um relatório integrado e faça referências à Estrutura, deve atender a todas as exigências identificadas em negrito e itálico, a menos que:

1.1.6.1.1. • A indisponibilidade de informação confiável ou proibições legais específicas causem uma incapacidade de divulgar informações relevantes;

1.1.6.1.2. • A divulgação de informação relevante cause um dano concorrencial significativo. (Vide parágrafo 3.51.)

1.1.6.2. 1.18 - Em caso de indisponibilidade de informações confiáveis ou de proibições legais específicas, um relatório integrado deve:

1.1.6.2.1. • Indicar a natureza da informação omitida

1.1.6.2.2. • Explicar a razão da omissão

1.1.6.2.3. • Em caso de indisponibilidade de dados, devem ser identificadas as medidas tomadas para obter a informação e o prazo esperado para que isto aconteça.

1.1.6.3. Orientações

1.1.6.3.1. 1.19 - O texto nesta Estrutura, que não está em negrito e itálico, provê orientações para ajudar na aplicação das exigências. Não é preciso que um relatório integrado inclua todos os temas referenciados nas orientações.

1.1.7. 1G - Responsabilidade pelo Relatório Integrado

1.1.7.1. 1.20 - Um relatório integrado deve incluir uma declaração dos responsáveis pela governança com:

1.1.7.1.1. • Reconhecimento de sua responsabilidade por assegurar a integridade do relatório integrado

1.1.7.1.2. • Reconhecimento de terem aplicado o pensamento coletivo na preparação e na apresentação do relatório integrado

1.1.7.1.3. • Sua opinião ou conclusão quanto ao fato apresentação do relatório integrado estar de acordo com esta Estrutura ou, se ele não contiver tal declaração, ele deve explicar:

1.2. 2 - Conceitos Fundamentais

1.2.1. 2A - Introdução

1.2.1.1. 2.1 - Os conceitos fundamentais neste capítulo sustentam e reforçam as exigências e as orientações do Modelo.

1.2.1.2. 2.2 - Um relatório integrado explica como uma organização gera valor ao longo do tempo. Valor não é gerado apenas pela organização ou dentro dela. Ele é:

1.2.1.2.1. • Influenciado pelo ambiente externo

1.2.1.2.2. • Criado por meio das relações com as partes interessadas

1.2.1.2.3. • Depende de diversos recursos.

1.2.1.3. 2.3 - Portanto, um relatório integrado visa oferecer uma visão sobre:

1.2.1.3.1. • O ambiente externo que afeta uma organização

1.2.1.3.2. • Os recursos e as relações usados e afetados pela organização, nesta Estrutura denominados coletivamente ”capitais”, e que foram classificados na Seção 2C em financeiros, manufaturados, intelectuais, humanos, sociais e de relacionamento, e naturais.

1.2.1.3.3. • Como uma organização interage com o ambiente externo e com os capitais para gerar valor no curto, médio e longo prazo.

1.2.2. 2B - Geração de valor para a organização e para os outros

1.2.2.1. 2.4 - O valor gerado por uma organização ao longo do tempo se manifesta por meio de acréscimos, decréscimos ou transformações de capitais causados por atividades e produtos (*ver glossário da organização). Este valor possui dois aspectos inter-relacionados. O valor é gerado para:

1.2.2.1.1. • A própria organização, o que permite retornos financeiros aos provedores de capital financeiro;

1.2.2.1.2. • Outros (ou seja, partes interessadas e a sociedade em geral).

1.2.2.2. 2.5 - Provedores de capital financeiro se interessam pelo valor gerado por uma organização para si mesma. Também se interessam pelo valor que uma organização gera para os outros, quando isto afeta a capacidade da organização de gerar valor para si mesma, ou está relacionado a um objetivo declarado da organização (p. ex. um propósito social explícito) que afete suas avaliações.

1.2.2.3. 2.6 - A capacidade de uma organização de gerar valor para si mesma está relacionada ao valor que ela gera para outros. Conforme mostra a Figura 1, isto acontece por meio de uma gama ampla de atividades, interações e relacionamentos, além de outros, como vendas a clientes, que estão diretamente associados a mudanças no capital financeiro. Estes incluem, por exemplo, os efeitos das atividades e dos produtos da organização sobre a satisfação de clientes, a disposição dos fornecedores de fazer negócios com a organização e os termos e condições destes negócios, bem como as iniciativas que os parceiros comerciais concordam em realizar com a organização, a reputação da organização, as condições impostas à organização pela sua licença para operar e a imposição de condições sobre a cadeia de fornecimento ou exigências legais.

1.2.2.4. 2.7 - Quando interações, atividades e relacionamentos forem relevantes à capacidade de uma organização de gerar valor para si mesma, devem ser incluídos no relatório integrado. Isto também leva em conta até que ponto os efeitos sobre os capitais foram externados (ou seja, custos ou outros efeitos sobre capitais que não pertencem à organização).

1.2.2.5. 2.8 - Externalidades podem ser positivas ou negativas (ou seja, podem acarretar um aumento líquido ou redução líquida no valor contido nos capitais). Externalidades podem, em última instância, aumentar ou reduzir o valor gerado para uma organização. Portanto, os provedores de capital financeiro necessitam de informações sobre as externalidades relevantes para poder avaliar seus efeitos e alocar recursos de maneira apropriada.

1.2.2.6. 2.9 - Já que valor é gerado ao longo de diferentes períodos de tempo e para diferentes partes interessadas por meio de diferentes capitais , é improvável que ele seja gerado através da maximização de um único capital, em detrimento dos demais. Por exemplo, é improvável que maximizar capital financeiro (p. ex. lucro) em detrimento de capital humano (p. ex. por meio de políticas e práticas inadequadas de recursos humanos) aumente o valor para a organização no longo prazo.

1.2.3. 2C - Os Capitais

1.2.3.1. Estoque e Fluxo

1.2.3.1.1. 2.10 - Todas as organizações dependem de diversas formas de capital para seu sucesso. Nesta Estrutura , capitais são classificados em capital financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social e de relacionamento e natural, embora - conforme explicado nos parágrafos 2.17-2.19 - organizações que elaboram relato integrados não precisem adotar esta classificação.

1.2.3.1.2. 2.11 - Os capitais são repositórios de valor que aumentam, diminuem ou se transformam por meio de atividades e produtos da organização. Por exemplo, o capital financeiro de uma organização aumenta quando ela gera lucro, e a qualidade de seu capital humano melhora quando os empregados recebem melhor treinamento.

1.2.3.1.3. 2.12 - O estoque geral de capitais não permanece fixo ao longo do tempo. Há um fluxo constante entre e dentro dos capitais à medida que eles aumentam, diminuem ou se transformam. Por exemplo, quando uma organização melhora seu capital humano por meio de treinamento para os empregados, os custos incorridos com o treinamento reduzem seu capital financeiro. O efeito é que o capital financeiro se transforma em capital humano. Embora isto seja um exemplo simples e apresentado apenas da perspectiva da organização (Nota 1), ele reflete a interação e transformação contínuas entre capitais, embora com diferentes taxas e impactos.

1.2.3.1.4. 2.13 - Muitas atividades resultam em aumentos, reduções ou transformações muito mais complexas do que o exemplo anterior e envolvem um conjunto mais amplo de capitais ou de componentes dentro de um capital (p. ex. o uso de água para cultivar lavouras que alimentam o gado, todos componentes de capital natural)

1.2.3.1.5. 2.14 - Embora organizações visem gerar valor geral, isto pode envolver a diminuição do valor armazenado em alguns capitais, o que resulta em um decréscimo líquido no estoque geral de capitais. Em muitos casos, se o efeito líquido é um acréscimo ou decréscimo (ou nenhum destes, isto é, quando o valor é preservado) depende da perspectiva escolhida. Como no exemplo anterior, empregados e empregadores podem valorizar o treinamento de maneiras diferentes. Nesta Estrutura , o termo geração de valor abrange situações, em que o estoque geral de capitais permanece inalterado ou diminui (ou seja, quando o valor é preservado ou reduzido).

1.2.3.2. Categorias e Descrições

1.2.3.2.1. 2.15 - Para fins desta Estrutura, os capitais são classificados e descritos como segue:

1.2.3.2.2. 2.16 - Nem todos os capitais são relevantes ou aplicáveis a todas as organizações. Embora a maioria das organizações interaja, até certo ponto, com todos os capitais, estas interações podem ser relativamente insignificantes ou tão indiretas que não sejam suficientemente importantes para serem incluídas no relatório integrado.

1.2.3.3. O Papel dos Capitais na Estrutura

1.2.3.3.1. 2.17 - Esta Estrutura não exige que um relatório integrado adote as categorias acima identificadas nem que seja organizado nas linhas dos capitais. Em vez disto, as principais razões para incluir os capitais nesta Estrutura são para que sirvam:

1.2.3.3.2. 2.18 - Organizações podem categorizar os capitais de maneiras diferentes. Por exemplo, relacionamento com partes interessadas externas e intangíveis associados à marca e a reputação (ambos identificados como partes do capital social e de relacionamento no parágrafo 2.15 podem ser considerados, por algumas organizações, como capitais separados, parte de outros capitais ou abrangendo um número de capitais individuais. Da mesma forma, algumas organizações definem o capital intelectual como composto do que elas identificam como sendo capital humano, “estrutural” e “de relacionamento”.

1.2.3.3.3. 2.19 - Independentemente da maneira como uma organização categoriza os capitais para seus próprios propósitos, as categorias identificadas no parágrafo 2.15 devem ser usadas como diretriz que assegura que a organização não negligencie o capital usado ou afetado por ela.

1.2.4. 2D - O Processo de Geração de Valor

1.2.4.1. 2.20 - A Figura 2 mostra o processo de geração de valor. Os parágrafos a seguir contêm uma breve explicação, que também identifica como os componentes da Figura 2 (sublinhados no texto) se alinham com os Elementos de Conteúdo do Capítulo 4.

1.2.4.2. 2.21 - O AMBIENTE EXTERNO, incluindo condições econômicas, mudanças tecnológicas, temas da sociedade e desafios ambientais, estabelece o CONTEXTO, no qual a organização atua. A MISSÃO e a VISÃO abrangem a organização como um todo, identificando seu OBJETIVO e sua INTENÇÃO/PROPÓSITO de maneira clara e concisa. (Vide Elemento de Conteúdo 4A Visão geral organizacional e ambiente externo)

1.2.4.3. 2.22 - Os responsáveis pela GOVERNANÇA são responsáveis por criar uma estrutura adequada de supervisão para apoiar a capacidade da organização de gerar valor. (Vide Elemento de Conteúdo 4B Governança.)

1.2.4.4. 2.23 - No cerne da organização está seu MODELO DE NEGÓCIO, que utiliza diversos CAPITAIS como INSUMOS e, por meio de suas ATIVIDADES EMPRESARIAIS, os converte em PRODUTOS (serviços, subprodutos e resíduos). As atividades e os produtos da organização levam a IMPACTOS em termos de efeitos sobre os CAPITAIS. A capacidade do modelo de negócios de se adaptar às mudanças (por exemplo, na disponibilidade, qualidade e acessibilidade dos inputs) pode afetar a viabilidade da organização em prazos mais longos. (Vide Elemento de Conteúdo 4C Modelo de Negócios.)

1.2.4.5. 2.24 - As ATIVIDADES EMPRESARIAIS incluem o planejamento, o design e a manufatura de produtos ou a alocação de habilidades e conhecimento especializados na prestação de serviços. Incentivar a cultura da inovação é, muitas vezes, uma atividade comercial principal no sentido de gerar novos produtos e serviços que antecipem a demanda dos clientes, introduzindo eficiências e o uso melhorado de tecnologia, substituindo insumos para minimizar os efeitos sociais e ambientais adversos e encontrando usos alternativos para os produtos.

1.2.4.6. 2.25 - Os IMPACTOS são as CONSEQUÊNCIAS INTERNAS e EXTERNAS (POSITIVAS e NEGATIVAS) para os CAPITAIS, decorrentes das ATIVIDADES EMPRESARIAS e dos PRODUTOS da organização.

1.2.4.7. 2.26 - O MONITORAMENTO e a ANÁLISE CONTÍNUOS do AMBIENTE EXTERNO, no contexto da MISSÃO e da VISÃO da organização, identificam os RISCOS e as OPORTUNIDADES à organização, sua ESTRATÉGIA e seu MODELO DE NEGÓCIO. Elemento de Conteúdo 4D Riscos e oportunidades.)

1.2.4.8. 2.27 - A ESTRATÉGIA da organização identifica como ela pretende minimizar ou gerenciar os RISCOS e maximizar as OPORTUNIDADES. Estabelece os OBJETIVOS ESTRATÉGICOS e as ESTRATÉGIAS para alcança-los, que são implementadas através de PLANOS DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS. (Vide Elemento de Conteúdo 4E Estratégia e alocação de recursos.)

1.2.4.9. 2.28 - Uma organização precisa de informações sobre seu desempenho, o que envolve o estabelecimento de sistemas de mensuração e monitoramento para prover informações para a tomada de decisões. (Vide Elemento de Conteúdo 4F Desempenho.)

1.2.4.10. 2.29 - O processo de geração de valor não é estático; revisões frequentes de cada componente e suas interações com outros componentes, bem como o foco na perspectiva da organização levam à revisão e refinamento para melhorar todos os componentes. (Vide Elemento de Conteúdo 4G Perspectiva.)

2. II - O Relato Integrado

2.1. 3 - Princípios Básicos

2.1.1. 3.1 - Os seguintes Princípios Básicos sustentam a preparação e a apresentação de um relatório integrado, informam o conteúdo do relatório e a maneira pela qual a informação é apresentada:

2.1.1.1. 3A - Foco estratégico e orientação para o futuro

2.1.1.1.1. 3.3 - Um relatório integrado deve oferecer uma visão da estratégia da organização e como ela se relaciona com a capacidade que a organização tem de gerar valor em curto, médio e longo prazo, bem como com seu uso e seus impactos sobre os capitais.

2.1.1.2. 3B - Conectividade da informação

2.1.1.2.1. 3.6 - Um relatório integrado deve mostrar uma imagem holística da combinação, da interrelação e das dependências entre os fatores que afetam a capacidade da organização de gerar valor ao longo do tempo.

2.1.1.3. 3C - Relações com as partes interessadas

2.1.1.3.1. 3.10 - Um relatório integrado deve prover uma visão da natureza e da qualidade das relações que a organização mantém com suas principais partes interessadas, incluindo como e até que ponto a organização entende, leva em conta e responde aos seus legítimos interesses e necessidades.

2.1.1.4. 3D - Materialidade

2.1.1.4.1. 3.17 - Um relatório integrado deve divulgar informações sobre assuntos que afetam, de maneira significativa, a capacidade de uma organização de gerar valor em curto, médio e longo prazo.

2.1.1.5. 3E - Concisão

2.1.1.5.1. 3.36 - Um relatório integrado deve ser conciso.

2.1.1.6. 3F - Confiabilidade e Completude

2.1.1.6.1. 3.39 - Um relatório integrado deve abranger todos os temas materiais, tanto positivos quanto negativos, de maneira equilibrada e isento de erros significativos.

2.1.1.7. 3G - Coerência e Comparabilidade

2.1.1.7.1. 3.54 - As informações em um relatório integrado devem ser apresentadas: • Em bases coerentes ao longo do tempo • De maneira a permitir uma comparação com outras organizações na medida em que seja material para a capacidade da própria organização de gerar valor ao longo do tempo.

2.1.2. 3.2 - Estes Princípios Básicos se aplicam individualmente e coletivamente para fins de preparação e apresentação de um relatório integrado. Assim, exige-se bom senso na sua aplicação, principalmente quando houver tensão entre eles (por exemplo, entre a concisão e a completude).

2.2. 4 - Elementos de Conteúdo

2.2.1. 4.1 - Um relatório integrado inclui os seguintes oito Elementos de Conteúdo, e responde à pergunta feita para cada um deles:

2.2.1.1. 4A - Visão geral da organização e ambiente externo

2.2.1.1.1. 4.4 - Um relatório integrado deve responder à pergunta: “O que a organização faz e quais são as circunstâncias em que ela atua?”

2.2.1.2. 4B - Governança

2.2.1.2.1. 4.8 - Um relatório integrado deve responder à pergunta: “Como a estrutura de governança da organização apoia sua capacidade de gerar valor em curto, médio e longo prazo?”

2.2.1.3. 4C - Modelo de Negócios

2.2.1.3.1. 4.10 - Um relatório integrado deve responder à pergunta: “Qual é o modelo de negócios da organização?”

2.2.1.4. 4D - Riscos e Oportunidades

2.2.1.4.1. 4.23 - Um relatório integrado deve responder à pergunta: “Quais são os riscos e oportunidades específicos que afetam a capacidade que a organização tem de gerar valor em curto, médio e longo prazo, e como a organização lida com eles?”

2.2.1.5. 4E - Estratégia e Alocação de Recursos

2.2.1.5.1. 4.27 - Um relatório integrado deve responder à pergunta: “Para onde a organização deseja ir e como ela pretende chegar lá?”

2.2.1.6. 4F - Desempenho

2.2.1.6.1. 4.30 - Um relatório integrado deve responder à pergunta: “Até que ponto a organização já alcançou seus objetivos estratégicos para o período e quais são os impactos no tocante aos efeitos sobre os capitais?”

2.2.1.7. 4G - Perspectiva

2.2.1.7.1. 4.34 - Um relatório integrado deve responder à pergunta: “Quais são os desafios e as incertezas que a organização provavelmente enfrentará ao perseguir sua estratégia e quais são as potenciais implicações para seu modelo de negócios e seu desempenho futuro?”

2.2.1.8. 4H - Base para a Apresentação e Preparação

2.2.1.8.1. 4.40 - Um relatório integrado deve responder à pergunta: “Como a organização determina os temas a serem incluídos no relatório integrado e como estes temas são quantificados ou avaliados?”

2.2.1.9. 4I - Orientações Gerais sobre o Relato

2.2.1.9.1. 4.49 - Os assuntos gerais de relatório a seguir são relevantes para diversos Elementos de Conteúdo:

2.2.2. 4.2 - Os Elementos de Conteúdo são fundamentalmente vinculados uns aos outros e não são mutuamente excludentes. A ordem dos Elementos de Conteúdo, como estão listados aqui, não é a única maneira de sequenciá-los. Sendo assim, os Elementos de Conteúdo não devem servir como estrutura padrão de um relatório integrado, com suas informações aparecendo em uma sequência fixa, ou como seções isoladas e autônomas. Pelo contrário, a informação em um relatório integrado é apresentada de modo a tornar aparentes as conexões entre os Elementos de Conteúdo (vide Seção 3B).

2.2.3. 4.3 - Conteúdo do relatório integrado de uma organização depende das circunstâncias individuais da organização. Os Elementos de Conteúdo são, portanto, apresentados como perguntas, não como listas de verificação de divulgações específicas. Consequentemente, é preciso exercer o bom senso na aplicação dos Princípios Básicos para determinar qual informação deve ser relatada e como ela é relatada, como apresentado a seguir.

3. Glossário

3.1. Modelo de Negócio

3.1.1. O sistema de uma organização para a transformação de insumos através de suas atividades empresariais, em produtos e impactos que visam cumprir os propósitos estratégicos da organização e gerar valor em curto, médio e longo prazo.

3.2. Capitais

3.2.1. Estoques de valor dos quais todas as organizações dependem para seu sucesso; servem como insumos de seu modelo de negócios e aumentam, diminuem ou se transformam devido às atividades empresariais e produtos da organização. Neste Modelo, os capitais são classificados em financeiro, manufaturado, humano, social e de relacionamentos, e natural.

3.3. Elementos de Conteúdo

3.3.1. As categorias de informação requeridas para inclusão em um relatório integrado. Os Elementos de Conteúdo, que estão fundamentalmente vinculados uns aos outros e não se excluem mutuamente, são apresentados em forma de perguntas, que, quando respondidas, tornam suas inter-relações óbvias.

3.4. Princípis Básicos

3.4.1. Os princípios que sustentam a preparação e a apresentação de um relatório integrado, e informam o conteúdo do relatório e a maneira como a informação se apresenta.

3.5. Insumos

3.5.1. Os capitais (recursos e relacionamentos) utilizados pela organização em suas atividades empresariais.

3.6. Relatório Integrado

3.6.1. É um relatório conciso sobre como a estratégia, a governança, o desempenho e as perspectivas de uma organização, no âmbito de seu ambiente externo, levam à geração de valor em curto, médio e longo prazo.

3.7. Relato Integrado

3.7.1. Um processo baseado em pensamento integrado, que resulta em um relatório integrado periódico por uma organização sobre a geração de valor ao longo do tempo e as respectivas comunicações sobre aspectos da geração de valor.

3.8. Pensamento Integrado

3.8.1. A consideração ativa dada por uma organização aos relacionamentos entre suas diversas unidades operacionais e funcionais, bem como os capitais utilizados ou afetados pela organização. O pensamento integrado leva à tomada de decisão integrada e ações que levam em conta a geração de valor em curto, médio e longo prazo.

3.9. Material/Materialidade

3.9.1. Um assunto é material se ele pode afetar, de maneira substancial, a capacidade de uma organização de gerar valor em curto, médio e longo prazo.

3.10. Impactos

3.10.1. As consequências internas e externas (positivas e negativas) para os capitais, decorrentes das atividades empresariais e dos produtos da organização.

3.11. Produtos

3.11.1. Os produtos e serviços de uma organização, bem como quaisquer subprodutos e resíduos.

3.12. Desempenho

3.12.1. As realizações de uma organização em relação a seus objetivos estratégicos e seus impactos em termos de seu efeito sobre os capitais

3.13. Provedores de Capital Financeiro

3.13.1. Detentores de ações e dívidas e outras pessoas, provedores de capital financeiro, tanto existentes como potenciais, entre eles emprestadores e outros credores. Isto inclui os beneficiários finais de investimentos, proprietários de ativos coletivos e gestores de ativos ou fundos.

3.14. Limites do Relatório

3.14.1. O limite, dentro do qual assuntos são considerados relevantes para inclusão em um relatório integrado de uma organização.

3.15. Partes Interessadas

3.15.1. Grupos ou indivíduos, de quem seja razoável esperar, que possam ser afetados, de maneira significativa, pelas atividades empresariais, os produtos ou os impactos de uma organização; ou as ações destes, das quais seja razoável esperar que possam afetar, de maneira significativa, a capacidade de uma organização de gerar valor ao longo do tempo. As partes interessadas podem abranger provedores de capital financeiros, empregados, clientes, fornecedores, parceiros comerciais, comunidades locais, ONGs, grupos ambientalistas, legisladores, reguladores e formuladores de políticas.

3.16. Estratégia

3.16.1. Objetivos estratégicos e as estratégias para alcança-los.

3.17. Responsáveis pela Governança

3.17.1. A(s) pessoa(s) ou organização/organizações (p. ex. o conselho de administração ou administrador corporativo) com responsabilidade pela supervisão da direção estratégica da organização e suas obrigações, no que diz respeito à prestação de contas e gestão.

3.18. Geração de Valor

3.18.1. O processo que resulta em acréscimos, decréscimos ou transformações nos capitais, ocasionados pelas atividades empresariais e pelos produtos da organização.