MBD forår 2020 lederskabstekster

Get Started. It's Free
or sign up with your email address
MBD forår 2020 lederskabstekster by Mind Map: MBD forår 2020 lederskabstekster

1. Centrale begreber

1.1. Bohm's dialogue - Stage 1-4: Collective learning process

1.2. Talking nice, Generative Dialogue, Reflective Dialogue, Talking Tough

1.3. Delt lederskab

1.3.1. Gensidig afhængighed

1.4. Flere virkeligheder - forstå hvorfor de andre ikke forstår

2. Kritik: Er lederens opgave kun at skabe rum for dialog.

3. "deep acting’ where the aim was to ‘deceiv[e] oneself as well as deceiving others’ (Hampson & Junor, 2005: 174, citing Hochschild, 1983: 33). This latter can be ‘either “passive” (the automatic, routine and largely unconscious adoption of a role) or “active” (working on one’s own thoughts and feelings in order to produce the required emotion and emotional impact)"s.450

3.1. Teorien bryder med opfattelsen af en hierarkis lederskabs koncept over til en mere dynamisk, social, uformel og relationel koncept.

4. 1. Leadership is challenging the system while Management is maintain status quo

5. DeRue & Ashford: Who will lead and who will follow

5.1. Centrale begreber

5.1.1. leder- og følgeridentiteter

5.1.2. Dynamik mellem Claiming-granting

5.2. Centralt argument

5.2.1. Leadership grantes af followers. Claiming er ikke nok.

5.2.2. Claiming-granting-processen påvirkes af: klarhed,troværdighed, historie, synlighed, forhandling i interaktionen med andre.

5.2.3. Leadership og Followership udvikles/påvirkes igennem relationen. Man bevæger sig fra det individuelle til det kollektive."Specifically, a leadership identity comprises three elements: individual internalization, relational recognition, and collective endorsement" side. 629

5.3. Gruppe 5

6. Plowman et al: The role of leadership in emergent, self-organization

6.1. Centrale begreber

6.1.1. Complex Adaptive Systems

6.1.2. kompleksitet

6.1.3. Sensemaking

6.1.4. Situationer som emergerende

6.2. Centralt argument

6.2.1. Lederer forstyrrer mønstre frem for at stabilisere

6.2.2. Ledere understøtter innovation

6.2.3. Ledere fortolker situationer, frem for at dirigere begivenheder / sense making

6.2.3.1. Ledere leder ord frem for mennesker

6.3. Gruppe 5

7. Meindl et al: Romance of leadership

7.1. Gruppe 4

7.2. Centrale begreber

7.2.1. Intern og ekstern Attribution/årsagsforklaring

7.2.2. romantisering af lederskab

7.2.3. The Romance of leadership is perceived and therefore important

7.3. Centralt argument

7.3.1. Leder er vigtig som symbol for at samle organisationen i fælles følgeskab og skabe mening.

7.3.2. Fokus flyttes fra lederskab til følgeskab.

7.3.3. Ledelse skabes af følgerne og ikke af lederen

7.3.4. Lederens indflydelse og kontrol på resultater overvurderes

7.3.4.1. For at skabe mening, tænker vi på lederen som forklaring på forandring

7.3.5. Udefra kommende indflydelse fra samfundet undervurderes (situationelle og ikke kontrollerbare faktorer).

8. Grint: Problems, problems, problems

8.1. Wicked problems, ikke klart mål eller løsning, ledership approach, kan ikke baseres på tidligere erfaring, stil spørgsmål for at finde mulige løsninger.

8.2. Centrale begreber

8.2.1. Critical, lidt tid til at træffe beslutninger kræver kommando-leadelse - giv svar på løsning

8.2.2. Tame problems, management approach (løsning bygger på erfaring) - organiserer proces

8.3. Centralt argument

8.3.1. Situation versus ledelse

8.3.2. Obs på hvilke overtalelsesmekanismer lederen gør brug af for at understøtte sin autoritet

8.4. Gruppe 3

9. Fletcher & Käufer: Shared leadership

9.1. Centralt argument

9.1.1. Man bliver til i mødet med andre

9.2. Gruppe 3

9.2.1. "Generative dialogue" is shared leadership because its participants are fully engaged with one another" - Trust

10. Iszatt-White: Leadership as emotional labour

10.1. Gruppe 6

10.2. Centrale begreber

10.2.1. Surface acting

10.2.2. Deep acting

10.2.3. emotional labour

10.3. "surface acting’, where the emotional labourer was required to put on a display of the appropriate emotion to the customer in compliance with organizational expectations" s.450

10.3.1. Det handler om at påtage sig den passende rolle som situationen kræver. (allignet med det personlige purpose for at bevare autenciteten)

10.4. Centralt argument

10.4.1. Værdsættelse af medarbejdere er en væsentlig del af det emotionelle lederskab

11. Larsson & Lundholm: Leadership as work-embedded influence

11.1. Centralt argument

11.1.1. 1. Leadership is embedded in everyday Management

11.1.2. 2. Leadership is done by influence and not direction

11.1.3. konkrete situation bruges som centralt for påvirkningen og sker igennem sproget

11.2. Centrale begreber

11.2.1. 1. Leadership vs. Management

11.2.2. 2. Leadership by Influence through identity

11.3. Gruppe 2

12. Uhl-Bien & Marion: Complexity leadership in bureacratic forms of organizations

12.1. Centrale begreber

12.1.1. Imagenteledelsesprocesser vs. Lineære

12.1.1.1. Hvad betyder dette?

12.1.2. Friktion

12.1.3. Deep acting risikerer at føre til fremmedgørelse

12.1.4. Administrativ vs adaptiv ledelse

12.1.5. Forskel ml. formelle og uformelle org

12.2. Centralt argument

12.2.1. Adaptivledelse i modsætning til administrativledelse

12.3. Bevæger sig imellem den hierakiske function (administrativ/bureaukrati) og den adaptive function.

12.4. Gruppe 1